El sector financiero lleva años apostando por la digitalización de sus servicios de atención: bots conversacionales, IVR sofisticados, apps de autoservicio, asistentes virtuales. Un modelo que ha demostrado ser eficiente. Hasta ahora.

La Ley 10/2025 introduce un principio que cambia las reglas: ningún cliente puede quedar atrapado en un sistema automatizado si en algún momento quiere hablar con una persona. La idea es sencilla, pero sus implicaciones operativas son más profundas de lo que parece.

Lo que dice la ley: derecho expreso a la atención humana

La Ley 44/2002 modificada establece que las entidades deben garantizar el acceso a un agente humano a cualquier cliente que lo solicite, en cualquier momento de la interacción. Los chatbots y asistentes virtuales son herramientas complementarias, nunca sustitutivas del servicio de atención al cliente.

La norma fija además dos canales mínimos obligatorios: el teléfono y al menos un canal no presencial. Las entidades pueden añadir más, pero no pueden eliminar estos dos ni sustituirlos por sistemas exclusivamente automatizados. Este requisito tiene una fecha límite: 28 de diciembre de 2026.

El cambio real: salir del bot sin abandonar el canal

Hasta ahora, muchas entidades tenían configurados sus sistemas automatizados de forma que, si el cliente quería hablar con una persona, tenía que salir del canal —por ejemplo, del chat de la app— y llamar por teléfono. La Ley SAC elimina esa opción.

Si un cliente inicia una interacción en un canal automatizado y solicita atención humana, debe poder recibirla dentro de ese mismo canal, sin necesidad de cambiar de canal ni empezar de cero

Esto implica revisar todos los flujos de atención automatizada y garantizar que siempre existe una salida funcional y accesible hacia un agente humano. En muchos casos supone rediseñar los árboles de decisión de los IVR, los flujos de los bots y los procesos de escalado en mensajería y chat.

La pregunta práctica para los equipos de tecnología es directa: si un cliente está consultando el estado de una transferencia por el chatbot de la app y escribe «quiero hablar con una persona», ¿qué ocurre? Si el sistema le da un número de teléfono y le dice que llame, ese flujo incumple la ley.

La atención 24/7 y sus límites razonables

La ley hace mención expresa a la disponibilidad 24/7 para servicios básicos y situaciones urgentes o de carácter irreversible. En el sector financiero, eso incluye el bloqueo de una tarjeta, la notificación de una operación fraudulenta o una transferencia urgente: para ese tipo de gestiones, la atención humana debe estar disponible fuera del horario comercial habitual.

No se espera que todos los servicios cuenten con agente humano a cualquier hora. La clave está en identificar qué parte de la operativa tiene carácter crítico o urgente y garantizar la cobertura en esos casos concretos.

El reto de los datos y la protección de colectivos vulnerables

La atención personalizada tiene una dimensión que la ley no deja pasar por alto: la protección de datos. En la atención telefónica y en canales digitales no siempre es posible verificar la identidad del cliente ni detectar si pertenece a un colectivo especialmente protegido, sin hacerle preguntas que podrían comprometer su privacidad.

La AERC presentó en abril de 2026 una consulta formal a la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) para aclarar cómo conjugar el derecho a la atención personalizada con las obligaciones de protección de datos, especialmente en lo relativo a personas con discapacidad. La respuesta de la AEPD es esperada por todo el sector y, cuando se publique, deberá incorporarse a los protocolos de atención.

Qué debe revisar tu entidad antes de fin de año

• Auditar todos los flujos automatizados (bots, IVR, apps, chatbots) e identificar si existe una opción de transferencia a agente humano dentro del mismo canal.
• Verificar que esa transferencia es funcional en todos los horarios en que el canal está operativo.
• Revisar los protocolos de identificación del cliente para garantizar la protección de datos en la atención personalizada, especialmente con colectivos vulnerables.
• Documentar los canales mínimos obligatorios (teléfono + canal no presencial) y confirmar que ningún proceso excluye su uso.
• Definir qué servicios tienen carácter urgente o crítico y requieren cobertura de atención humana fuera del horario comercial.

La digitalización no tiene marcha atrás y la Ley SAC no pretende frenarla. Lo que exige es que la tecnología esté al servicio del cliente. Consulting C3 y MST Holding trabajan con entidades financieras para hacer ese rediseño de forma eficiente: sin eliminar lo que ya funciona, ajustando lo que la norma exige y documentando todo lo necesario para superar una auditoría.

La Ley 10/2025 de Atención a la Clientela establece una cuenta atrás concreta para todas las entidades financieras: hasta el 28 de diciembre de 2026 para adaptar sus operaciones. Uno de los requisitos que más preguntas genera en los equipos de operaciones es el nuevo límite de tiempo de espera en las llamadas entrantes, porque afecta a la planificación de recursos, a la tecnología y al modelo de atención desde su base.

En el webinar ejecutivo organizado por Consulting C3 junto a la Asociación Española de Expertos en Relación con Cliente (AERC), este fue el tema que más consultas suscitó. Con razón: los matices que distinguen el cumplimiento del incumplimiento son relevantes.

¿Qué dice la ley?

El artículo modificatorio de la Ley 44/2002 es claro: el 95% de las llamadas entrantes al SAC deben atenderse en un máximo de 3 minutos. Este umbral se mide en cómputo anual, lo que significa que no se exige que cada llamada individual cumpla el plazo, sino que el conjunto del año lo respete.

Alcanzar ese 95% tiene implicaciones operativas profundas. Quienes gestionan centros de atención saben que ese nivel equivale a mantener una tasa de abandono de entre el 1% y el 2%, lo que obliga a revisar el modelo de dimensionamiento y planificación de capacidad.

¿Desde cuándo empieza a contar el tiempo?

Este matiz afecta directamente a cómo se configuran los sistemas de medición. La ley distingue dos situaciones:

• Si el cliente llama directamente al SAC sin pasar por ningún sistema automatizado, el tiempo empieza a contar desde el primer instante de la llamada.
• Si el cliente accede primero a un IVR u otro sistema de autoservicio, el tiempo empieza a medirse en el momento en que solicita expresamente ser atendido por una persona.

Este segundo punto es relevante para las entidades con IVR implementados: el reloj no arranca cuando el cliente marca el número, sino cuando pide hablar con un agente. La plataforma de contact center debe registrar ese momento de forma precisa y auditable, porque no basta con una estimación aproximada.

El callback: una válvula de escape con condiciones

La ley permite ofrecer devolución de llamada (callback) cuando se prevé que el tiempo de espera superará el límite. Sin embargo, ofrecer el callback no exime del cumplimiento del KPI. La métrica sigue midiendo el tiempo de espera real, con independencia de si el cliente aceptó la llamada diferida.

El callback no puede convertirse en un recurso sistemático. Si una entidad lo usa de forma masiva y tarda horas —o días— en devolver la llamada, genera evidencias de incumplimiento fácilmente detectables en una auditoría. La ley exige agilidad real en la respuesta y capacidad de demostrarla con datos. El Comité UNE está trabajando en aclarar si el callback ofrecido antes de superar el umbral cuenta como cumplimiento del KPI.

Ejemplo: si el horario de atención termina a las 22:00 y un cliente acepta un callback a las 21:55, no es posible derivar esa llamada al día siguiente. La agilidad en la respuesta es un criterio exigible aunque no esté cuantificado con el mismo detalle que el KPI principal

Obligación de medición, registro y reporte

Cumplir con el indicador no es suficiente: hay que poder demostrarlo. La entidad debe llevar un registro sistemático del KPI, disponible para auditoría regulatoria en cualquier momento. Eso implica informes periódicos con datos desagregados por franja horaria, canal y tipo de servicio, conservados correctamente.

El cómputo es anual, pero la supervisión puede producirse en cualquier momento. Y no solo llegará de los supervisores: los clientes que consideren que no fueron atendidos en el plazo previsto podrán interponer reclamaciones ante las Administraciones de Consumo a partir del 1 de enero de 2027.

¿Qué debería estar haciendo tu entidad ahora mismo?

• Medir el tiempo de espera actual y calcular cuánto te alejas del umbral del 95% en 3 minutos. Sin datos reales no hay punto de partida.
• Revisar la planificación de capacidad del servicio telefónico: turnos, picos de demanda y ratio agentes/volumen de llamadas.
• Evaluar el papel del callback en el modelo de atención. Si ya lo usas, asegúrate de que los registros y los tiempos de respuesta están documentados.
• Confirmar que la plataforma tecnológica detecta y registra con precisión el momento en que el cliente solicita atención humana desde el IVR.
• Preparar los informes de reporting regulatorio: formato, frecuencia y cadena de custodia de los datos.

Consulting C3 y MST Holding llevan meses trabajando con entidades financieras en el diagnóstico y la adaptación a la Ley SAC. Como miembros del Comité UNE, trasladamos a nuestros clientes la interpretación más actualizada de cada requisito.

La Ley de Servicios de Atención a la Clientela ya es una realidad. Y aunque muchas entidades financieras llevan meses escuchando hablar de ella, todavía hay una pregunta que genera más dudas de lo esperado: ¿qué nos aplica realmente a nosotros?

Banca, aseguradoras, gestoras de fondos, entidades de crédito… el sector financiero opera bajo una capa regulatoria propia que no siempre encaja limpiamente con una norma de carácter general. Y es precisamente ahí donde empiezan los problemas de interpretación.

En este artículo te explicamos qué implica la Ley SAC en el sector financiero, qué cambios son ineludibles y dónde están hoy los principales retos de adaptación.

Qué es la Ley SAC y por qué importa ahora

La Ley de Servicios de Atención a la Clientela (Ley SAC) establece un nuevo marco de obligaciones para todas las empresas que prestan servicios en España, con el objetivo de garantizar una atención al cliente de calidad, accesible y eficaz.

Entre sus ejes principales están la prohibición de los contestadores automáticos como única vía de atención, la obligación de resolver reclamaciones en plazos concretos, el derecho a ser atendido por una persona humana, y la necesidad de contar con sistemas de seguimiento y control de la calidad del servicio.

Hasta aquí, nada nuevo para quien lleva tiempo siguiendo el desarrollo normativo. El problema real surge cuando una entidad financiera intenta aplicar esta ley sobre una estructura regulatoria que ya existía antes: MiFID II, Solvencia II, la normativa del Banco de España, la CNMV… El solapamiento es inevitable, y no siempre está claro quién manda sobre quién.

El sector financiero tiene sus propias reglas. ¿Y ahora qué?

Una de las grandes singularidades de aplicar la Ley SAC en banca y seguros es que estas entidades ya están sometidas a obligaciones muy específicas en materia de atención al cliente y gestión de reclamaciones. El Banco de España, la CNMV y la DGSFP llevan años exigiendo procedimientos formalizados, plazos definidos y registros documentados.

Entonces, ¿la Ley SAC añade una capa por encima o simplemente refuerza lo que ya existe?

La respuesta no es sencilla, y eso es precisamente lo que genera incertidumbre en los equipos de cumplimiento y operaciones. Hay obligaciones que, si ya están cubiertas por la normativa sectorial, pueden considerarse conformes con la Ley SAC. Pero hay otras que requieren una revisión específica porque la nueva ley va más allá de lo que la regulación financiera contemplaba hasta ahora.

Algunos ejemplos concretos:

• Los plazos de resolución de reclamaciones en la Ley SAC pueden diferir de los establecidos por el supervisor financiero. ¿Cuál prevalece?
• La atención por persona humana es un derecho nuevo que no todas las entidades tienen completamente garantizado en sus canales actuales.
• El seguimiento de la calidad del servicio exige métricas e indicadores que muchas organizaciones aún no tienen formalizados de forma suficiente.

Los tres retos reales de adaptación en entidades financieras

Más allá de la teoría, en la práctica hay tres áreas donde el impacto de la Ley SAC se nota de forma más directa:

1. Los modelos de atención al cliente
Las entidades que operan con canales muy digitalizados o con una alta dependencia de sistemas automatizados tendrán que revisar si cumplen con el requisito de acceso a atención humana. No se trata solo de tener un teléfono, sino de que ese teléfono funcione dentro de los parámetros que exige la ley.

2. La gestión de reclamaciones
Es quizás el área de mayor impacto. La Ley SAC endurece los plazos y exige un sistema de seguimiento más robusto. Para el sector financiero, que ya tiene procesos establecidos, el reto está en identificar los puntos donde los procedimientos existentes no llegan.

3. La experiencia de cliente como palanca estratégica
Aquí es donde la Ley SAC deja de ser un problema de cumplimiento para convertirse en una oportunidad. Las entidades que aprovechen esta adaptación para mejorar de verdad su modelo de atención no solo cumplirán la norma, sino que ganarán en satisfacción, fidelización y reputación.

¿Cuál es el nivel de adecuación de tu organización?

Esta es la pregunta que toda entidad financiera debería estar haciéndose ahora mismo. Y para responderla bien, hace falta algo más que leer el texto de la ley: hace falta contrastarla con la operativa real, con los procesos internos y con la normativa sectorial que ya se aplica.

Ese análisis no es sencillo. Pero es necesario. Y cuanto antes se haga, más margen hay para adaptarse de forma ordenada y sin improvisaciones.

Cómo adaptar la Ley SAC en banca y seguros: de la norma al plan de acción

Si algo estamos viendo en el sector financiero es que el verdadero reto no está en entender la Ley SAC, sino en aplicarla. Muchas organizaciones ya conocen la normativa, pero siguen teniendo dudas a la hora de traducirla en cambios concretos en sus modelos de atención al cliente y gestión de reclamaciones.

La diferencia entre cumplir y cumplir bien está precisamente ahí: en cómo se aterriza la ley en la operativa diaria. Qué procesos hay que ajustar, qué canales necesitan rediseño y cómo medir si realmente se está alineado con las nuevas exigencias.

Con este objetivo, desde MST Holding hemos preparado una sesión específica dirigida a banca y seguros, pensada para ayudar a las organizaciones a pasar de la interpretación a la ejecución.

El próximo 13 de mayo celebraremos un webinar en el que abordaremos de forma práctica qué exige exactamente la Ley SAC en el sector financiero, cómo adaptar paso a paso los modelos de atención al cliente y reclamaciones, y cómo evaluar el nivel real de adecuación de cada entidad mediante un autodiagnóstico estructurado.

Además, los asistentes podrán acceder a materiales diseñados para facilitar esta adaptación, incluyendo una guía práctica enfocada a la transformación del modelo de atención y una herramienta de diagnóstico exprés que permite identificar, de forma clara, el punto de partida de cada organización.

La sesión contará con la participación de Patricia Guerrero Castro, Directora de Operaciones de Consulting C3, y José Francisco Rodríguez, Presidente de la AEERC, aportando una visión experta tanto desde la operativa como desde el conocimiento sectorial.

Se trata de una convocatoria online, en formato Teams, totalmente gratuita y con acceso posterior al contenido para quienes no puedan asistir en directo. Las plazas son limitadas.

MST Holding: experiencia y conocimiento al servicio del sector financiero

En MST Holding llevamos más de 30 años diseñando e implantando modelos de atención al cliente para empresas del sector financiero, asegurador y de servicios. Conocemos la normativa, pero sobre todo conocemos la operativa: los procesos reales, los cuellos de botella y los puntos donde el cumplimiento choca con el día a día.

Por eso, cuando acompañamos a una entidad en la adaptación a la Ley SAC, no partimos de cero: partimos de lo que ya funciona y construimos sobre ello.

Si tu entidad está en proceso de evaluar el impacto de la Ley SAC o necesita una visión clara sobre cómo adaptarse, este es el momento de hacerlo con criterio.

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La aprobación de la nueva Ley de Servicio de Atención a la Clientela (SAC) está marcando un punto de inflexión en la forma en que las organizaciones gestionan la relación con sus clientes. Más allá del cumplimiento normativo, esta ley introduce un nuevo marco que impulsa la profesionalización del servicio, la transparencia operativa y la necesidad de medir la calidad de forma objetiva.

En este contexto, desde MST hemos reforzado nuestro compromiso con la mejora continua participando activamente en los espacios donde se están definiendo estos nuevos estándares. Por ello, formamos parte de la Mesa de Trabajo del Comité de Normalización en UNE (Asociación Española de Normalización), impulsado junto a la AEERC (Asociación Española de Expertos en la Relación con Clientes), que será responsable de desarrollar la norma que permitirá auditar el cumplimiento de la Ley SAC.

Este grupo de trabajo reúne a algunas de las principales compañías del sector, con el objetivo de establecer un marco común que aporte coherencia, rigor y aplicabilidad real a la regulación. No se trata únicamente de definir requisitos teóricos, sino de construir una norma que pueda implantarse de forma efectiva en las operaciones diarias de atención al cliente.

El comité tiene una responsabilidad clave en este proceso: traducir los principios de la ley en criterios operativos claros, medibles y auditables. Para ello, se está trabajando en tres grandes ámbitos que serán determinantes en los próximos años.

En primer lugar, la definición de los criterios y requisitos técnicos exigibles a las organizaciones. Esto implica establecer qué condiciones deben cumplir los servicios de atención al cliente en términos de estructura, capacidades, procesos y tecnología. No todas las compañías parten del mismo nivel de madurez, por lo que la norma deberá ser lo suficientemente exigente para elevar el estándar del sector, pero también lo suficientemente realista para permitir su adopción progresiva.

En segundo lugar, el diseño de los sistemas de evaluación del servicio al cliente. Uno de los grandes retos históricos del sector ha sido la falta de modelos homogéneos para medir la calidad. La nueva norma pretende avanzar hacia esquemas de evaluación más estructurados, que combinen indicadores operativos, métricas de experiencia de cliente y mecanismos de control interno. Esto permitirá pasar de evaluaciones subjetivas o puntuales a sistemas continuos y comparables.

Por último, el comité está definiendo qué aspectos serán objeto de auditoría y bajo qué métricas se evaluarán. Este punto es especialmente relevante, ya que introduce un componente de verificación externa que obligará a las organizaciones a demostrar, de forma objetiva, el nivel de calidad de sus servicios. La auditoría dejará de centrarse únicamente en el cumplimiento formal para incorporar elementos como la eficiencia operativa, la trazabilidad de los procesos o la consistencia en la experiencia del cliente.

La nueva norma representa una oportunidad para abordar estas ineficiencias desde una perspectiva estructural. No se trata solo de cumplir con un SLA o de incorporar nuevos canales de atención, sino de rediseñar el modelo para que sea sostenible, medible y alineado con las expectativas del cliente.

Además, participar en este proceso nos permite anticiparnos a los nuevos marcos regulatorios y preparar a nuestros clientes para su adopción. En un entorno donde la regulación avanza rápidamente, la capacidad de anticipación se convierte en un factor diferencial. No basta con reaccionar cuando la norma entra en vigor; es necesario entender hacia dónde evoluciona el modelo y adaptar las operaciones con antelación.

Otro de los aspectos clave que introduce este nuevo escenario es la importancia de la calidad certificable. Las organizaciones ya no solo deberán ofrecer un buen servicio, sino ser capaces de demostrarlo mediante métricas, auditorías y estándares reconocidos. Esto supone un cambio significativo en la forma de gestionar la calidad, que pasa de ser un elemento interno a convertirse en un factor de confianza para clientes, reguladores y mercado.

En este sentido, la construcción de estándares comunes contribuirá también a generar mayor transparencia en el sector. Disponer de criterios homogéneos permitirá comparar modelos, identificar mejores prácticas y elevar el nivel general de los servicios de atención al cliente.

Desde MST, entendemos que este es el camino hacia un modelo más maduro y sostenible. Un modelo en el que la experiencia de cliente no dependa de iniciativas puntuales, sino de estructuras sólidas, procesos bien definidos y una gestión basada en datos.

Seguimos trabajando para que la regulación no sea solo una obligación, sino una palanca de transformación. Una oportunidad para impulsar la profesionalización del sector, mejorar la eficiencia operativa y garantizar una experiencia de cliente consistente, medible y alineada con las mejores prácticas.

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El verdadero reto es hacerlo bien y con el partner adecuado

Durante años, la transformación digital en banca se abordó como un proyecto. Un plan con principio y fin. Un conjunto de hitos tecnológicos que permitían modernizar sistemas, optimizar procesos y ganar eficiencia durante un tiempo razonable. Hoy, esa lógica ha quedado atrás.

La banca actual vive en un estado de transformación permanente. La presión regulatoria, la exigencia del cliente, la competencia de nuevos actores y la necesidad de mantener márgenes obligan a las entidades financieras a revisar continuamente su forma de operar. En este contexto, la Inteligencia Artificial ha dejado de ser una promesa para convertirse en una condición necesaria para competir.

Sin embargo, adoptar IA no es suficiente. De hecho, hacerlo sin criterio puede generar más problemas que soluciones. La verdadera diferencia ya no está en quién incorpora IA antes, sino en quién lo hace mejor, con una visión realista, responsable y acompañada del conocimiento adecuado.

De la fascinación tecnológica a la toma de decisiones responsables

En los últimos años, la IA se ha convertido en protagonista de discursos, presentaciones y planes estratégicos. Modelos predictivos, automatización, asistentes inteligentes, analítica avanzada. Todo parece imprescindible. Pero cuando se baja al terreno operativo, la realidad es más exigente.

La IA no genera valor por sí sola. Lo hace cuando se aplica sobre procesos reales, con datos fiables, dentro de entornos regulados y respetando la lógica del negocio bancario. Muchas iniciativas fracasan no por falta de tecnología, sino por desconocimiento del contexto en el que se despliegan.

La banca no necesita soluciones genéricas ni plataformas diseñadas para “cualquier sector”. Necesita un partner especializado en banca, con tecnología propia y sin dependencia de terceros, capaz de entender la complejidad operativa, regulatoria y comercial de una entidad financiera y traducir la IA en resultados tangibles y sostenibles.

La presión regulatoria y operativa como punto de partida real

Si hay algo que comparten hoy todas las entidades financieras, independientemente de su tamaño o modelo de negocio, es una sensación constante de presión. Presión regulatoria, presión operativa y presión por mantener niveles de servicio cada vez más exigentes con estructuras que no siempre crecen al mismo ritmo.

La banca no opera en un entorno flexible. Opera en un marco supervisado, auditado y altamente regulado, donde cada proceso tiene implicaciones legales, reputacionales y económicas. Y, paradójicamente, muchos de esos procesos críticos siguen dependiendo en gran medida de tareas manuales, validaciones humanas y flujos poco optimizados.

Es en este contexto donde la Inteligencia Artificial empieza a jugar un papel clave, pero también donde surgen muchas dudas razonables por parte de los compradores de servicios. Porque no toda IA es válida para banca, ni toda automatización aporta seguridad.

Desde la experiencia de trabajar de forma continuada con entidades financieras, se observa que los mayores cuellos de botella no suelen estar en los grandes sistemas core, sino en el back office y en los procesos transversales que conectan áreas, personas y decisiones. Bastanteos que se alargan más de lo previsto, reclamaciones que se acumulan sin una priorización clara, alertas de fraude poco cualificadas que saturan equipos o expedientes hipotecarios que se retrasan por falta de información estructurada.

Estas ineficiencias no solo impactan en costes. Afectan a la percepción del cliente, a la carga de trabajo de los equipos y al riesgo operativo. Y es aquí donde aparece uno de los grandes miedos de las entidades: aplicar IA sin perder control.

Por eso, los compradores de servicios bancarios buscan hoy algo más que innovación. Buscan certeza. La seguridad de que las soluciones respetan los marcos regulatorios, se integran con los sistemas existentes y no generan dependencias innecesarias. Buscan partners que entiendan que, en banca, la automatización no puede ser opaca ni incontrolable.

La IA aplicada al entorno financiero debe ser explicable, trazable y gobernable. Debe permitir entender por qué se toma una decisión, cómo se prioriza un expediente o qué criterios se aplican en un análisis de riesgo. Y, sobre todo, debe adaptarse a las políticas internas de cada entidad, no al revés.

Business Banking Innovation: innovación nacida desde la práctica

Business Banking Innovation (BBI) surge precisamente de esta realidad. No como una unidad tecnológica al uso, sino como una vertical especializada diseñada para responder a los retos reales de la banca actual.

BBI se ha construido desde una comprensión profunda de la operativa bancaria cotidiana, fruto del trabajo continuado de un equipo que conoce de primera mano las dinámicas, exigencias y retos a los que se enfrentan hoy las entidades financieras. Esta visión está liderada por profesionales con una trayectoria previa en distintos puestos y responsabilidades dentro de la banca, lo que ha permitido diseñar soluciones alineadas con la realidad del sector, no desde la teoría, sino desde la experiencia práctica acumulada a lo largo de los años.

Esta forma de entender la innovación marca una diferencia clara. Las soluciones no se conciben desde un laboratorio tecnológico, sino desde el conocimiento de los procesos, los cuellos de botella y las prioridades reales de negocio.

Tecnología propia como ventaja estratégica

Uno de los pilares diferenciales de BBI es el uso de tecnología propia, desarrollada específicamente para el entorno bancario y sin dependencia de proveedores externos. Esta independencia no es un detalle técnico, sino una ventaja estratégica.

Permite adaptar cada solución a las políticas internas de la entidad, integrar con sistemas legacy sin fricciones, evolucionar los modelos de IA sin lock-in tecnológico y mantener el control sobre los datos y los procesos. En un entorno donde la soberanía tecnológica y el cumplimiento normativo son cada vez más críticos, esta capacidad de adaptación es clave.

BBI no ofrece productos cerrados. Ofrece soluciones configurables, evolutivas y alineadas con la realidad de cada banco.

SwiftBankOps: eficiencia operativa con criterio bancario

Dentro del ecosistema BBI, SwiftBankOps representa una respuesta directa a uno de los grandes retos de la banca: la sobrecarga operativa. Durante años, muchos procesos administrativos han crecido en complejidad sin hacerlo en inteligencia, consumiendo recursos y desviando foco del negocio.

SwiftBankOps permite automatizar procesos bancarios de extremo a extremo, integrando tecnología, reglas de negocio e IA en una única capa operativa. El objetivo no es sustituir personas, sino liberar a los equipos para que se centren en tareas de mayor valor.

La plataforma cubre procesos clave como la apertura y cierre de cuentas, el control documental bancario y empresarial, la gestión de impagos, las transferencias internacionales y el comercio exterior, los procesos completos de testamentarías y la gestión hipotecaria con foco en la fidelización posterior del cliente y el cross selling asociado.

Todo ello manteniendo trazabilidad, control y alineación con las políticas internas de cada entidad.

Automatizar sin perder control

El valor de SwiftBankOps no está solo en lo que hace, sino en cómo lo hace. Su arquitectura modular permite escalar y personalizar cada proceso sin rigidez.

El uso de OCR avanzado permite digitalizar documentación y extraer información clave con precisión. Las reglas de negocio configurables permiten definir validaciones, flujos y excepciones según criterios internos. Y las alertas inteligentes anticipan incidencias y vencimientos, facilitando una gestión proactiva.

El resultado es una operativa más ágil, con menos errores, mayor control y una experiencia de cliente más coherente y predecible.

Servicios BBI: IA aplicada a problemas concretos

La evolución de BBI ha dado lugar a servicios especializados que responden a retos muy específicos del sector financiero.

BBI ClaimOptimizer transforma la gestión de reclamaciones mediante IA aplicada a la clasificación, priorización y resolución de casos, permitiendo reducir hasta un 80 % el tráfico de reclamaciones de forma sistemática, planificada y transparente.

BBI FraudShield aplica IA a la detección temprana de patrones de fraude y al análisis inteligente de alertas, reforzando la seguridad sin penalizar la experiencia del cliente ni la operativa diaria.

BBI SmartScore mejora la calidad de la información en los procesos de financiación, estructurando y paquetizando datos del cliente para actuar como primer filtro en préstamos personales, renting, automoción, hipotecas y tarjetas.

BBI Bastantia automatiza el bastanteo de poderes y documentación legal, eliminando uno de los grandes cuellos de botella del back office bancario.

Elegir el camino correcto en la adopción de IA

Ante la adopción de IA, muchas entidades se enfrentan a una decisión estratégica: desarrollar internamente, adquirir soluciones genéricas o apoyarse en un partner especializado. La experiencia demuestra que esta última opción es la más eficiente cuando el partner conoce la banca y aporta tecnología propia.

Un partner especializado en banca, con tecnología propia y sin dependencia de terceros, permite acelerar la adopción de IA sin asumir riesgos innecesarios, evitando dependencias externas y garantizando la adaptación al contexto regulatorio y operativo de cada entidad.

En BBI no se venden herramientas. Se asumen procesos. Se acompaña a las entidades desde la identificación del problema hasta la operación diaria, combinando tecnología, servicios y visión estratégica.

La IA como infraestructura invisible de la banca del futuro

A medio plazo, la verdadera transformación que traerá la Inteligencia Artificial a la banca no será visible para el cliente final. No se percibirá como una nueva funcionalidad ni como un cambio radical en los canales. Será, más bien, una infraestructura invisible, integrada de forma natural en los procesos internos, sosteniendo la operativa diaria sin generar fricción.

Las entidades que avancen en esta dirección no serán necesariamente las que más hablen de IA, sino las que consigan que sus procesos funcionen mejor sin hacer ruido. Que resuelvan reclamaciones con mayor rapidez, que gestionen riesgos con mayor precisión, que reduzcan tiempos operativos sin perder control y que ofrezcan una experiencia de cliente coherente y consistente a lo largo del tiempo.

En este escenario, la IA deja de ser un elemento diferenciador para convertirse en un requisito básico. Igual que hoy nadie cuestiona la necesidad de sistemas core robustos o de controles normativos sólidos, mañana la inteligencia aplicada a los procesos será simplemente parte del estándar operativo.

Por eso, contar desde el inicio con un partner especializado en banca, con tecnología propia y sin dependencia de terceros, no es solo una ventaja competitiva a corto plazo. Es una forma de asegurar que la innovación se convierte en una base sólida sobre la que construir el crecimiento futuro, sin comprometer el control, la calidad ni la confianza.

Una conclusión clara

La banca ya no se pregunta si debe adoptar Inteligencia Artificial. Esa decisión está tomada. La verdadera diferencia estará en cómo y con quién se recorre ese camino. Porque la IA, aplicada sin conocimiento del sector, puede convertirse en una fuente de complejidad. Aplicada con criterio bancario, se transforma en una palanca de eficiencia, control y crecimiento sostenible. BBI representa esa forma de entender la innovación: desde la especialización, la tecnología propia y la experiencia real. Porque en la banca actual, innovar no es experimentar. Es decidir bien.

Autor: Javier Sáez – Director BBI

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Cerramos 2025 con la sensación de haber dado pasos firmes hacia la consolidación de MST Holding como un grupo que combina tecnología, expertise y vocación de servicio. Durante el año hemos reforzado nuestras capacidades operativas, ampliado la oferta de valor hacia sectores estratégicos —con especial foco en banca y servicios internacionales— y recibido reconocimientos que validan nuestro modelo: humano, multicanal y cada vez más potenciado por la inteligencia artificial y la especialización vertical.

Transformación reconocida: premios y distinciones

El precedente ya lo marcamos a finales de 2024, cuando obtuvimos el Bronce en los European Contact Centre & Customer Service Awards (ECCCSA), un hito que reafirmó nuestro enfoque de transformación estratégica junto a nuestros clientes.

Durante 2025 hemos dado un salto aún mayor.
No solo hemos sido finalistas en tres categorías de los ECCCSA, reforzando nuestra posición como compañía innovadora, orientada a la excelencia y con una relación sólida con nuestros partners, sino que además hemos conseguido uno de los reconocimientos más relevantes del año:

🏆 Silver Award junto a Costa Cruceros en categoría Best Employee Experience

Este premio representa un aval inequívoco a nuestra apuesta por el talento, el bienestar de los equipos y la creación de entornos de trabajo motivadores.
El proyecto desarrollado con Costa Cruceros demuestra que cuando se alinean cultura, liderazgo, innovación y cuidado por las personas, el impacto es extraordinario tanto en la satisfacción del empleado como en la experiencia final del cliente.

Este logro sitúa a MST Holding como un referente europeo en iniciativas que potencian la experiencia del empleado y el rendimiento operativo.

Estos reconocimientos consolidan nuestra posición en la industria y subrayan la robustez de nuestro modelo de servicio.

Nuevas unidades y especialización sectorial

Uno de los hitos del año ha sido la consolidación de la unidad BBI (Business Banking Innovation), orientada a acompañar a entidades financieras con servicios especializados que combinan conocimiento sectorial, procesos seguros y equipos altamente capacitados. Esta unidad refleja nuestra apuesta por soluciones verticales que integran talento, tecnología y conocimiento del sector.

Innovación aplicada: IA y herramientas comerciales

Durante 2025 hemos seguido integrando soluciones de inteligencia artificial que amplifican la capacidad de nuestros agentes: asistentes de ventas, orquestación en tiempo real y analítica avanzada que optimiza campañas de outbound, retención y experiencia de cliente. Estas herramientas permiten ofrecer interacciones más ágiles, personalizadas y efectivas, sin perder el componente humano que caracteriza a MST Holding.

Talento, cultura y reconocimiento interno

El reconocimiento al talento ha sido otra constante. Este año, nuestros proyectos internos de motivación y refuerzo positivo han sido valorados externamente, mostrando que nuestra cultura organizativa basada en compromiso, colaboración y excelencia es también apreciada por la industria.

Presencia internacional y colaboración con clientes

Hemos mantenido una presencia activa en los grandes foros del sector, tanto nacionales como internacionales, mostrando nuestras soluciones y recogiendo tendencias. Los proyectos realizados con clientes han generado mejoras tangibles en KPIs de satisfacción, eficiencia y resolución en el primer contacto, consolidando relaciones de confianza y generando casos de éxito replicables en nuevos contratos.

Sostenibilidad, cumplimiento y seguridad

El cumplimiento normativo y la protección de datos han seguido siendo pilares innegociables. Durante el año se han reforzado certificaciones, controles y protocolos (incluyendo PCI‑DSS y RGPD en funciones críticas), garantizando operaciones seguras y fiables para nuestros clientes, muchas veces en sectores altamente regulados.

Mirando a 2026: prioridades y propósito

Nuestro propósito permanece inalterable: combinar tecnología puntera y talento comprometido para ofrecer experiencias memorables a los clientes y un crecimiento sostenible y responsable.

………cerramos el año

Si hay una conclusión para este cierre de año es que el éxito de MST Holding en 2025 no es fruto de una acción aislada, sino del trabajo acumulado de equipos, clientes y socios que han apostado por la innovación con criterio. Agradecemos la confianza de clientes y colaboradores y seguiremos invirtiendo en personas, procesos y tecnología para que 2026 sea, una vez más, un año de servicio excelente y expansión responsable.

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MST Holding ha recibido una ayuda de 2.900€ para la ayuda del Programa MOVES III Vehículos Cataluña de la Unión Europea con cargo al Fondo NextGenerationEU, en el marco del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, para la adquisición de vehículos eléctricos “enchufables” y de pila combustible dentro del Programa de incentivos a la movilidad eficiente y sostenible (Programa MOVES III Vehículos Cataluña) del Ministerio para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico a través del IDAE, gestionado por el Institut Català d’Energia de la Generalitat de Catalunya.

Durante Expo Relación Cliente 2025, organizado por IFAES, se celebró la mesa redonda “De BPO a KPO (Knowledge Process Outsourcing) para convertirse en un partner de experiencia”.

Entre los ponentes, queremos destacar la intervención de Jessica Barceló, CEO de MST Holding, quien ofreció una mirada inspiradora sobre cómo las compañías del sector están evolucionando hacia modelos basados en conocimiento, tecnología y propósito humano.

“El cambio no es solo operativo, es cultural”

Jessica explicó cómo MST Holding ha pasado de ser una organización intensiva en personas a una compañía donde tecnología, analítica y talento especializado conviven para impulsar la transformación de sus clientes.

“La creación de un ecosistema donde talento, tecnología y analítica se integran para impulsar las capacidades de nuestros clientes es el verdadero eje del cambio”, señaló.

Para Barceló, la clave está en la consistencia:

“La confianza se gana con transparencia y coherencia. En MST trabajamos sobre tres pilares: consistencia en los recursos, en la tecnología y en el delivery.”

Del dato al valor

La directiva compartió ejemplos de cómo MST está aplicando modelos de inteligencia artificial propia en sectores como el farmacéutico y el bancario, logrando mejoras de rendimiento de hasta un 40 %.

“Nuestra ventaja es que la tecnología es propia, lo que nos permite garantizar trazabilidad, fiabilidad y cumplimiento normativo”, explicó.

Más allá de la eficiencia, el propósito es convertir el dato en conocimiento útil, capaz de generar decisiones inteligentes y mejorar la experiencia del cliente.

Tecnología con empatía

Jessica insistió en que la tecnología no sustituye el valor humano, sino que lo amplifica:

“La empatía, la lectura emocional del cliente y la interpretación de contextos seguirán siendo insustituibles.”

Por eso, MST impulsa la figura del consultor de experiencia, un perfil que combina pensamiento analítico y sensibilidad humana para aportar valor estratégico en cada interacción.

España, referente del KPO europeo

En la parte final de la mesa, Barceló reivindicó el papel de España como hub de conocimiento y confianza en el ámbito del KPO.

“Contamos con una cultura de cumplimiento, estabilidad económica y un talento preparado. Pero necesitamos seguir invirtiendo en formación tecnológica y digital.”

Defendió la importancia del reskilling y la colaboración entre empresas, universidades y administraciones para afrontar el futuro con garantías.

Hacia un modelo de conocimiento compartido

Jessica cerró su intervención con una idea que resume la esencia del nuevo paradigma:

“El verdadero cambio no está en lo que hacemos, sino en cómo lo hacemos. De proveedores a socios. De tareas a valor. De ejecución a conocimiento.”

Una reflexión final

La mesa redonda dejó claro que el sector ha entrado en una nueva etapa: la del conocimiento compartido, la colaboración y la inteligencia aplicada.

Las aportaciones de los distintos ponentes —desde la experiencia operativa de Ilunion hasta la visión tecnológica de Zelenza o la perspectiva estratégica de Atento— coincidieron en un punto esencial: la evolución del BPO al KPO no es una moda, sino una transformación estructural que redefine cómo las empresas crean valor junto a sus clientes.

El debate fue, en definitiva, una muestra del momento de madurez que atraviesa la industria: un sector que ya no solo ejecuta, sino que piensa, analiza, co-crea y acompaña. Y esa evolución —como se vio en Expo Relación Cliente 2025— ya está en marcha.

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MST Holding y Costa Cruceros han sido reconocidos como finalistas en los European Contact Centre & Customer Service Awards (ECCCSA) 2025 en la categoría de “Mejor Employee Experience”, un logro que pone en valor el compromiso conjunto por construir entornos laborales inspiradores, formativos y humanos. Esta nominación refleja la esencia del proyecto que ambas compañías desarrollan en Barcelona: un modelo de atención al cliente multilingüe que combina excelencia operativa, cercanía cultural y una profunda conexión entre el equipo, la marca y el entorno. Ser finalistas en esta categoría supone un reconocimiento internacional a una forma de trabajar donde el bienestar del empleado se traduce directamente en una experiencia excepcional para el cliente.

En un mercado globalizado y altamente competitivo, diferenciarse no solo pasa por ofrecer buenos resultados, sino por generar vínculos reales entre las personas, el entorno y el servicio. Esta es precisamente la base de uno de los proyectos más inspiradores de la Unidad Internacional de MST Holding: nuestro servicio de atención al cliente multilingüe para Costa Cruceros, desarrollado desde una ubicación estratégica inmejorable: a tan solo 1 km del puerto de Barcelona, lugar de embarque y desembarque de una gran parte de la flota Costa.

Esta cercanía física es mucho más que un dato anecdótico. Representa un enfoque experiencial de la atención al cliente, en el que nuestros agentes se convierten en verdaderos embajadores de la marca, viviendo de cerca el producto, participando en su cultura y generando un nivel de conexión y conocimiento difícil de igualar en entornos más alejados o impersonales.

Un servicio multilingüe con alma internacional

Desde el hub internacional de MST en Barcelona, damos soporte a clientes de toda Europa, en diferentes idiomas, canales y franjas horarias. El proyecto Costa Cruceros es un claro ejemplo de cómo combinamos la excelencia operativa con un enfoque humano y empático, adaptando la atención a los distintos mercados y culturas.

Los equipos asignados a este servicio cuentan con perfiles nativos o bilingües en idiomas como italiano, francés, alemán, inglés, español o neerlandés. Esto garantiza una comunicación fluida y cercana con el cliente final, al tiempo que refuerza la experiencia positiva del viajero en todas las fases del ciclo de relación: desde la reserva inicial hasta la postventa, pasando por la resolución de dudas, la modificación de servicios o la gestión de incidencias.

Pero lo que hace realmente singular este proyecto es su enfoque diferencial: formar a nuestros agentes no solo en procesos y protocolos, sino también en vivencias reales del entorno Costa.

Formación experiencial: vivir el producto desde dentro

Una de las claves del éxito de esta colaboración ha sido el diseño conjunto de un plan formativo con alto componente experiencial. Sabemos que una persona que ha vivido una experiencia es capaz de explicarla y defenderla con autenticidad. Por eso, hemos construido un itinerario que permite a nuestros equipos conocer el producto desde la primera persona.

Entre las acciones formativas más destacadas se encuentran:

• Formaciones a bordo de los barcos Costa, realizadas por personal de la naviera y con participación directa de nuestros agentes. Estas sesiones no solo incluyen contenido teórico, sino también recorridos por las instalaciones, explicación detallada de servicios y contacto directo con la tripulación.
• Visitas guiadas programadas durante las escalas en el puerto de Barcelona. Nuestros agentes tienen acceso regular a los buques cuando atracan en la ciudad, lo que les permite estar al día de las novedades y reforzar su vinculación con la marca.
• Un exclusivo programa de inmersión total, que permite a determinados agentes trabajar durante una semana completa a bordo de un crucero de 6 noches, como parte de un itinerario formativo especial. Esta experiencia no solo ofrece un conocimiento profundo del viaje desde dentro, sino que potencia la motivación, la implicación y el orgullo de pertenencia.

Esta apuesta por la formación vivencial representa una gran ventaja competitiva para MST Holding y una propuesta de valor diferencial tanto para nuestro cliente como para el equipo humano implicado.

Ventajas para el equipo: motivación y compromiso

Trabajar en el proyecto Costa Cruceros no solo es una oportunidad profesional, sino también una experiencia personal enriquecedora. La cercanía física al puerto, la posibilidad de conocer los barcos por dentro, y el contacto directo con la marca, convierten este servicio en un proyecto vivo, dinámico y motivador.

Entre los beneficios específicos que ofrecemos al equipo de Costa, podemos destacar:

• Ubicación privilegiada de nuestras oficinas, a tan solo 15 minutos a pie del puerto, en una zona bien conectada, céntrica y con servicios. Esta cercanía refuerza el vínculo simbólico y práctico con el entorno marítimo.
• Acceso a formaciones exclusivas y programas de desarrollo profesional diseñados específicamente para este proyecto.
• Ambiente de trabajo internacional, con compañeros de diferentes nacionalidades y un espíritu colaborativo que refleja la multiculturalidad del cliente final.
• Oportunidades de crecimiento interno, tanto dentro del propio proyecto como en otros servicios multilingües de la compañía.
• Participación en iniciativas de marca compartidas, como eventos, campañas especiales o comunicaciones conjuntas que refuerzan la identidad de equipo.

Todos estos elementos configuran un ecosistema laboral único, que no solo favorece la calidad del servicio al cliente, sino que también impacta de forma positiva en el bienestar y la fidelización del talento.

Un modelo de atención al cliente que refleja nuestra visión

En MST Holding creemos que el BPO del futuro se construye desde la empatía, la proximidad y la experiencia. No basta con cumplir indicadores: es necesario entender profundamente el producto, alinearse con los valores del cliente y generar entornos laborales atractivos y motivadores.

El caso de Costa Cruceros ejemplifica este modelo. Se trata de un servicio en el que:

• La atención al cliente se convierte en un acto de representación genuina del producto.
• El equipo está empoderado y formado con conocimiento directo, no solo con procedimientos.
• El entorno físico (la ciudad, el puerto, el mar) forma parte del relato y la experiencia.
• La colaboración entre cliente y proveedor se basa en la confianza, la transparencia y la cocreación.

Este enfoque nos permite ofrecer servicios de altísima calidad, con una tasa de satisfacción elevada tanto por parte del cliente como del empleado, y con resultados sostenibles en el tiempo.

Un puerto de salida hacia el futuro

Barcelona, con su carácter internacional, su dinamismo y su estrecha relación con el mar, es el escenario ideal para seguir impulsando modelos de atención innovadores como este. Desde la Unidad Internacional de MST Holding, estamos convencidos de que la proximidad —física, cultural y emocional— será una de las claves del éxito en la atención al cliente de los próximos años.

Y cuando hablamos de proximidad, no nos referimos solo a la distancia entre la oficina y el barco, sino a una forma de trabajar en la que el cliente, el equipo y el entorno se alinean para crear experiencias memorables.

Costa Cruceros y MST Holding avanzan juntos en este viaje, demostrando que es posible ofrecer un servicio multilingüe excelente desde una perspectiva humana, comprometida y diferencial. Porque cuando el mar está tan cerca, la inspiración fluye, la motivación crece y la calidad se nota.

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En el marco de nuestro compromiso constante por la excelencia en la experiencia de cliente, desde la International Business Unit (IBU) de MST Holding celebramos los resultados obtenidos en el servicio de Customer Service para Brother, una colaboración estratégica que ha evolucionado de forma ejemplar en los últimos años. A través de un enfoque omnicanal, un equipo multicultural y una metodología orientada a resultados, hemos consolidado un modelo de atención de primer nivel que da soporte técnico a usuarios de toda Europa.

Este trabajo conjunto ha sido reconocido internacionalmente. En 2024, obtuvimos el Bronze Award en los European Contact Center & Customer Service Awards (ECCSA) en la categoría de “Most Effective Strategic Transformation” por este proyecto con Brother. Y más recientemente, en 2025, hemos sido premiados con el Platinum Customer Experience Award de Contact Center Hub en la categoría de Mejor Experiencia de Cliente en Servicios Profesionales con Brother. Este doble reconocimiento reafirma el impacto transformador del servicio y nos impulsa a seguir apostando por la excelencia, la innovación y la mejora continua.

Un servicio europeo de alta complejidad y valor añadido

El servicio que prestamos para Brother destaca no solo por su envergadura, sino por la calidad y sofisticación del modelo de soporte implementado. Hablamos de un Help Desk técnico de primer nivel, que ofrece cobertura a 15 países europeos en 11 idiomas, con un equipo formado por más de 100 agentes especializados. Este despliegue humano y tecnológico permite responder a las necesidades de una base de clientes diversa, exigente y en constante evolución, garantizando siempre una atención personalizada, eficaz y alineada con los valores de la marca Brother.

Desde MST Holding, hemos diseñado este servicio con una estructura modular y escalable, asegurando agilidad operativa y capacidad de adaptación frente a los distintos contextos y picos de demanda que puedan surgir en los distintos países europeos.

Una evolución que marca la diferencia: de la mejora continua a la transformación

Durante los últimos tres años, el servicio ha experimentado una transformación profunda, no solo en términos operativos, sino también estratégicos. Este cambio ha sido clave para alcanzar la excelencia reconocida por el Platinum Award, el cual no solo distingue un buen servicio, sino un modelo transformador y ejemplar en experiencia de cliente profesional a escala europea.

Uno de los indicadores más reveladores de este progreso es la evolución del Customer Satisfaction Score (CSAT), tanto en el canal telefónico como en los canales digitales.

Canal telefónico: reforzando la cercanía y la eficacia

El canal telefónico sigue siendo una de las principales vías de contacto, especialmente para casos que requieren una interacción más directa o detallada. En este ámbito, hemos logrado aumentar el CSAT del 75% al 90%, una mejora que refleja tanto la profesionalidad de los agentes como la eficacia de los procesos implantados.

Este avance ha sido posible gracias a una formación continua, la estandarización de buenas prácticas y la implementación de herramientas de análisis de calidad en tiempo real. Nuestro objetivo ha sido siempre garantizar que cada llamada se traduzca en una experiencia satisfactoria y resolutiva para el usuario.

Canales digitales: voz a la estrategia digital de Brother

Una de las evoluciones más destacadas del servicio ha tenido lugar en el entorno digital. La integración de canales como el chat y WhatsApp ha permitido acercar aún más la marca a sus usuarios, alineándose con los hábitos de consumo actuales y facilitando un soporte más ágil y accesible.

En este sentido, el crecimiento del CSAT en estos canales ha sido exponencial, pasando del 5% al 55% en solo tres años. Esta mejora no solo refleja la optimización del canal, sino también el cambio cultural que hemos impulsado: convertir el Help Desk en una herramienta proactiva y digitalmente orientada, capaz de generar valor añadido desde la inmediatez. Esta innovación ha sido, sin duda, uno de los factores clave que nos ha llevado a obtener el máximo galardón del sector europeo y nacional.

Canal email: menos volumen, mayor eficiencia

En paralelo al fortalecimiento de los canales digitales, hemos trabajado para reducir la dependencia del canal email, tradicionalmente más lento y menos interactivo. Gracias a un enfoque de eficiencia y redirección de flujos, hemos conseguido disminuir significativamente las solicitudes técnicas recibidas por correo electrónico.

Esto ha sido posible gracias a la mejora del Email Management System (EMS) y a campañas de concienciación proactivas dirigidas a los usuarios, incentivando el uso de chat y WhatsApp como canales prioritarios. El resultado es una mayor eficiencia operativa y una reducción de tiempos de respuesta, dos factores clave en la satisfacción del cliente.

Procesos inteligentes para una atención de alto rendimiento

Más allá de los canales, otro de los grandes logros del servicio ha sido la optimización de los procesos internos, con especial atención a la reducción de las derivaciones y la resolución en primer contacto.

Reducción de la tasa de escalación: del 8% al 0,5%

Una de las métricas que mejor refleja esta evolución es la tasa de escalación de información, que ha pasado de un 8% a un mínimo histórico del 0,5%. Esto significa que el 99,5% de las consultas son resueltas directamente por el equipo de primer nivel, sin necesidad de ser derivadas a niveles superiores.

Este hito ha sido posible gracias a la implementación de procedimientos inteligentes y al refuerzo del equipo de primer nivel, dotándoles de nuevas herramientas, documentación y capacidades que les permiten asumir casos más complejos sin comprometer la calidad ni los tiempos de atención.

First Call Resolution (FCR): 90% de éxito

Otro indicador clave en términos de eficiencia es el First Call Resolution (FCR), que se sitúa actualmente en un 90%. Es decir, nueve de cada diez contactos son resueltos en el primer intento, lo que no solo reduce los costes operativos, sino que incrementa de forma directa la satisfacción del cliente.

Este índice tan elevado es fruto de una combinación de factores: agentes bien formados, procesos estandarizados, sistemas de información accesibles y una orientación clara a la resolución desde el primer segundo de la interacción.

Compromiso con la calidad: auditoría y consultoría mensual

Para mantener este alto nivel de rendimiento, el servicio se somete a un proceso de auditoría mensual externa, llevado a cabo por Consulting C3, el área de consultoría especializada de MST Holding. Estas auditorías analizan en profundidad los indicadores clave, la calidad de las interacciones y el cumplimiento de los procedimientos establecidos.

Los resultados obtenidos en estas evaluaciones no dejan lugar a dudas: el servicio ha mantenido de forma sostenida una puntuación superior al 91% en calidad general, un estándar que refleja la madurez del proyecto y su alineación con los más altos niveles de exigencia.

Un caso de éxito que impulsa el modelo IBU

El servicio de Customer Service para Brother es hoy una referencia dentro del modelo operativo de la International Business Unit. No solo por su alcance geográfico o volumen, sino por ser un ejemplo vivo de cómo combinar talento, tecnología y procesos para generar experiencias memorables en entornos complejos y multilingües.

Desde IBU, seguimos apostando por la innovación continua, la escucha activa del cliente y la excelencia operativa como ejes vertebradores de nuestra actividad. Y los Platinum Awards obtenidos en 2025, tanto a nivel europeo como nacional, no son solo reconocimientos, sino una validación contundente del camino que hemos recorrido junto a Brother: un modelo de atención multicanal, multicultural y multilingüe que se ha convertido, por derecho propio, en una referencia de excelencia en toda Europa.

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