Durante años, muchas organizaciones han gestionado la atención al cliente como una cuestión eminentemente interna. Se diseñan procesos, se definen canales, se establecen tiempos de respuesta y se documenta todo con detalle. Desde dentro, el modelo parece sólido y coherente.

Sin embargo, la entrada en vigor de la Ley de Servicios de Atención a la Clientela (Ley SAC) ha introducido un cambio de enfoque que obliga a replantear esa visión. Ya no es suficiente con que el sistema esté bien diseñado; ahora es necesario demostrar que funciona correctamente en la práctica, en cada interacción con el cliente y de forma sostenida en el tiempo.

En este nuevo contexto, muchas compañías han comenzado a plantearse cómo preparar una auditoría de la Ley SAC. Y es precisamente en ese momento cuando aparecen las primeras dudas relevantes. No tanto sobre el contenido de la normativa, que en mayor o menor medida es conocido, sino sobre el grado real de preparación del propio modelo de atención.

Porque la cuestión de fondo no es si se han hecho ajustes, sino si esos ajustes han sido suficientes.

La auditoría de la Ley SAC como validación del modelo real

Muchas organizaciones creen que están preparadas, pero al analizar en detalle aparecen desviaciones habituales, como explicamos en los errores al adaptar un contact center a la Ley SAC.

Uno de los errores más frecuentes al abordar una auditoría de la Ley SAC es tratarla como una revisión formal. Se comprueba que existen canales de atención, que los procedimientos están definidos y que los plazos de respuesta cumplen con lo establecido. Todo ello es necesario, pero no permite obtener una visión completa.

La normativa no se limita a validar la existencia de un modelo, sino que pone el foco en su funcionamiento real. En otras palabras, no se evalúa únicamente lo que está diseñado, sino cómo se está ejecutando.

Es en este punto donde suelen aparecer las primeras inconsistencias. Modelos que, desde una perspectiva teórica, parecen bien estructurados, pero que en la práctica generan fricciones. Procesos que cumplen formalmente, pero que no siempre consiguen resolver la necesidad del cliente. Diferencias en la forma de actuar entre equipos o canales que introducen variabilidad en la experiencia.

Este tipo de desviaciones no siempre son evidentes en una revisión superficial. De hecho, muchas veces se detectan únicamente cuando se analizan en profundidad. En ese sentido, resulta especialmente útil revisar los principales errores al adaptar un contact center a la Ley SAC, ya que permiten identificar patrones que se repiten con más frecuencia de la que cabría esperar.

Cómo entender el funcionamiento real de la atención al cliente

Preparar una auditoría de este tipo requiere, en primer lugar, entender cómo está funcionando realmente la atención al cliente en la organización. Y esto implica ir más allá de la documentación disponible.

Con frecuencia, existe una diferencia significativa entre el modelo definido y el modelo ejecutado. Los procesos describen un recorrido ideal, pero la operativa diaria introduce matices que no siempre están contemplados. Esos matices son, precisamente, los que acaban determinando la experiencia del cliente.

Para obtener una visión fiel, es necesario analizar el servicio desde la perspectiva del usuario. Esto implica observar cómo accede a los canales, qué dificultades puede encontrar, cuánto tiempo tarda en recibir respuesta y, sobre todo, si su problema queda resuelto de forma clara.

Este ejercicio suele poner de manifiesto aspectos que no se habían considerado problemáticos: recorridos innecesariamente largos, falta de claridad en determinadas respuestas o situaciones en las que el cliente necesita repetir su caso en varias ocasiones. Ninguno de estos elementos suele aparecer en los procesos, pero todos ellos forman parte de la realidad operativa.

Auditoría operativa en la Ley SAC: de los procesos a la ejecución

Una vez que se dispone de una visión más ajustada del funcionamiento real, la auditoría deja de ser una comprobación documental y pasa a convertirse en un análisis operativo.

Esto implica evaluar el modelo desde varias dimensiones que están estrechamente relacionadas: la accesibilidad de los canales, la capacidad de respuesta en plazo y la efectividad en la resolución de las reclamaciones. Cada una de estas áreas puede parecer correcta de forma aislada, pero es su combinación la que determina el nivel real de cumplimiento.

En este punto, muchas organizaciones necesitan estructurar el análisis para no perderse en la complejidad de la operativa. Disponer de un checklist de auditoría de la Ley SAC resulta especialmente útil para ordenar la revisión y asegurar que se abordan todos los aspectos relevantes sin dejar áreas sin analizar.

Conviene insistir en que el valor de este tipo de herramientas no está en la lista en sí, sino en la capacidad de traducir una realidad compleja en elementos concretos que puedan ser evaluados.

Análisis de interacciones en la auditoría de atención al cliente

Si hay un aspecto que resulta determinante en la preparación de una auditoría, es el análisis de las interacciones reales con clientes. Es en este punto donde se puede comprobar si el modelo funciona de manera homogénea o si existen desviaciones relevantes.

Durante años, los sistemas de calidad han trabajado con muestras limitadas, lo que permite obtener una visión general, pero no siempre suficiente para detectar problemas estructurales. Cuando se amplía el análisis, empiezan a identificarse patrones que no eran visibles.

Aparecen diferencias en la forma de responder según el agente o el canal, variaciones en la claridad de las explicaciones o inconsistencias en la resolución de casos similares. Estos elementos, que pueden parecer menores de forma individual, adquieren relevancia cuando se repiten de manera sistemática.

El análisis de interacciones permite, por tanto, pasar de una percepción general a un conocimiento más preciso del funcionamiento del servicio.

Trazabilidad en la Ley SAC: requisito clave de cumplimiento

Otro de los aspectos críticos en una auditoría de la Ley SAC es la trazabilidad de las reclamaciones. La organización debe ser capaz de reconstruir el recorrido completo de cualquier caso, desde su inicio hasta su resolución.

En la práctica, esto no siempre es sencillo. La información puede estar distribuida en diferentes sistemas, o recogida de forma parcial, lo que dificulta obtener una visión completa. Sin embargo, la normativa exige no solo que se actúe correctamente, sino que se pueda demostrar.

La ausencia de trazabilidad no solo limita la capacidad de análisis interno, sino que incrementa el riesgo en un contexto de auditoría. Por ello, garantizar que la información es coherente, accesible y completa se convierte en un requisito imprescindible.

El papel del equipo en el cumplimiento de la Ley SAC

Aunque gran parte del foco suele ponerse en los procesos, la ejecución del modelo depende en última instancia de las personas. Son los equipos los que interpretan las situaciones, aplican los criterios y dan respuesta al cliente.

Cuando no existe una alineación clara, o cuando la formación no es suficiente, empiezan a aparecer diferencias en la forma de actuar. Estas diferencias no siempre son evidentes, pero pueden generar inconsistencias que afectan tanto a la experiencia del cliente como al cumplimiento normativo.

Por ello, la auditoría debe contemplar también este aspecto, analizando no solo qué se hace, sino cómo se hace y con qué nivel de homogeneidad.

Auditoría de la Ley SAC como herramienta de mejora

Aunque la auditoría de la Ley SAC suele percibirse como una obligación, también puede entenderse como una oportunidad para revisar el modelo en profundidad. Más allá de detectar incumplimientos, permite identificar áreas de mejora que tienen un impacto directo en la eficiencia operativa y en la calidad del servicio.

Las organizaciones que adoptan este enfoque no solo se preparan mejor para superar la auditoría, sino que también desarrollan modelos de atención más sólidos y adaptados a las expectativas actuales de los clientes.

Una exigencia que seguirá evolucionando

La Ley SAC no es un punto de llegada, sino el inicio de una tendencia hacia una mayor exigencia en la gestión de la atención al cliente. En este contexto, limitarse a cumplir los requisitos mínimos puede resultar insuficiente a medio plazo.

Preparar una auditoría de la Ley SAC no es solo un ejercicio de cumplimiento, sino una forma de entender si el modelo de atención al cliente funciona de manera real y sostenida en el tiempo. En un entorno cada vez más exigente, la diferencia no estará en quién supera una auditoría, sino en quién construye un sistema capaz de cumplir de forma consistente.

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Los errores al adaptar un contact center a la Ley SAC no suelen estar relacionados con la falta de acción. La mayoría de las organizaciones han revisado sus procesos, han ajustado sus modelos y han incorporado cambios con la intención de cumplir con la normativa. Sin embargo, cuando se analiza el funcionamiento real del servicio, siguen apareciendo desviaciones que no deberían estar presentes.

La clave está en que muchas compañías han entendido correctamente qué exige la ley, pero no siempre han identificado cómo se traduce ese cumplimiento en la práctica diaria.

Uno de los errores más habituales consiste en pensar que la adaptación se resuelve a través de procesos. Se documentan flujos, se definen tiempos y se establecen protocolos que, sobre el papel, parecen suficientes. Sin embargo, la Ley SAC no se limita a validar la existencia de estos elementos, sino que evalúa si el modelo es realmente accesible, eficaz y capaz de resolver las necesidades del cliente.

Este desajuste se hace especialmente evidente en la atención telefónica, que es uno de los ámbitos donde la normativa introduce requisitos más concretos. Entre ellos, destaca la obligación de que el tiempo de espera para ser atendido por una persona no supere los tres minutos en condiciones normales.

Este requisito obliga a replantear modelos que, hasta ahora, podían apoyarse en sistemas automáticos prolongados o en estructuras que priorizaban la eficiencia operativa. En la práctica, muchas organizaciones siguen operando con tiempos de espera variables que, en determinados momentos, superan ese umbral sin que exista una visibilidad clara del problema.

A esto se suman transferencias innecesarias, recorridos largos dentro de sistemas IVR o interacciones que no llegan a resolverse en una sola llamada. El resultado es una diferencia evidente entre lo que exige la normativa y lo que ocurre realmente en la operación.

Otro de los errores al adaptar un contact center a la Ley SAC tiene que ver con la interpretación de los plazos. Aunque muchas organizaciones cumplen los tiempos establecidos, que en algunos sectores pueden situarse en torno a los 15 días hábiles para la resolución de reclamaciones, este cumplimiento no siempre se traduce en una resolución efectiva.

Responder dentro de plazo no es suficiente si la respuesta no es clara, no está suficientemente motivada o no resuelve la situación del cliente. En estos casos, el problema no desaparece, sino que se desplaza en el tiempo.

La trazabilidad es otro de los puntos donde más errores se concentran. La Ley SAC exige que las organizaciones puedan demostrar cómo se ha gestionado cada caso, lo que implica disponer de un registro completo y coherente de las interacciones y decisiones.

Sin embargo, en muchos modelos, la información está dispersa o incompleta, lo que dificulta reconstruir el recorrido de una reclamación. Este problema no siempre es evidente hasta que se realiza una auditoría, momento en el que se convierte en un riesgo relevante.

A medida que se profundiza en el análisis, aparece otro elemento clave: la claridad de las respuestas. La normativa exige que las comunicaciones sean comprensibles y estén suficientemente justificadas, lo que obliga a explicar al cliente no solo el resultado, sino también el razonamiento detrás de la decisión.

En la práctica, es habitual encontrar respuestas que cumplen formalmente, pero que no logran transmitir esa claridad, lo que genera insatisfacción y, en muchos casos, nuevas reclamaciones.

En entornos multicanal, estas desviaciones se amplifican. Un mismo caso puede recibir respuestas diferentes en función del canal o del agente que lo gestione, lo que introduce una falta de coherencia que la normativa no contempla como aceptable.

Por último, uno de los errores más relevantes es entender la adaptación a la Ley SAC como un proceso cerrado. Muchas organizaciones abordan la normativa como un proyecto puntual, cuando en realidad exige un seguimiento continuo, control operativo y capacidad de adaptación.

Las compañías que consiguen adaptarse de forma más sólida son aquellas que entienden el cumplimiento como un proceso vivo, integrado en su modelo de atención al cliente.

Evitar estos errores al adaptar un contact center a la Ley SAC es clave para garantizar un cumplimiento real, consistente y alineado con las exigencias actuales en la atención al cliente.

Muchos de estos errores aparecen cuando no se analiza correctamente cómo preparar una auditoría de la Ley SAC y se aborda la adaptación solo desde una perspectiva documental.

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Preparar un checklist de auditoría de la Ley SAC se ha convertido en una necesidad para muchas organizaciones que quieren entender hasta qué punto su modelo de atención al cliente cumple realmente con la normativa. Sin embargo, en la práctica, este ejercicio suele empezar por los elementos más visibles: procedimientos documentados, canales habilitados o tiempos de respuesta definidos.

Todo ello forma parte del cumplimiento, pero no siempre permite responder a la pregunta más importante: si el modelo funciona de manera consistente en la realidad operativa.

La Ley de Servicios de Atención a la Clientela introduce un cambio de enfoque relevante. Ya no se trata únicamente de demostrar que existe un sistema de atención, sino de garantizar que ese sistema es accesible, eficaz y capaz de resolver las necesidades del cliente en condiciones concretas. Por eso, más que un checklist entendido como una lista de verificación, lo que realmente se necesita es una forma de analizar el servicio con mayor profundidad, integrando normativa y operación.

Accesibilidad en la Ley SAC: cuando el canal existe, pero no funciona

Uno de los primeros aspectos que introduce la Ley SAC es la obligación de garantizar que el cliente pueda acceder al servicio sin obstáculos innecesarios. Esto implica que los canales no solo deben existir, sino que deben ser fácilmente utilizables y no generar fricciones en el acceso.

En la práctica, esto se traduce en evitar recorridos complejos, solicitudes reiteradas de información o procesos que dificultan el contacto con un agente. La normativa pone el foco precisamente en esa experiencia real, que muchas veces difiere de lo que se ha diseñado internamente.

Cuando se revisa este punto dentro de un checklist de auditoría de la Ley SAC, es habitual descubrir que el problema no está en la ausencia de canales, sino en su uso efectivo.

Atención telefónica en la Ley SAC: el impacto real del límite de los 3 minutos

La atención telefónica es uno de los ámbitos donde la Ley SAC introduce criterios más concretos y, al mismo tiempo, donde más tensiones aparecen entre el diseño y la operación.

La normativa establece que el tiempo de espera para ser atendido por una persona no debe superar, con carácter general, los tres minutos. Este límite obliga a revisar modelos que, hasta ahora, podían apoyarse en sistemas automáticos prolongados o en estructuras que priorizaban la eficiencia operativa.

En la práctica, cumplir este requisito no depende únicamente del dimensionamiento del servicio, sino también del diseño de los flujos de atención. No basta con reducir el tiempo de espera si el cliente sigue teniendo que recorrer múltiples opciones antes de llegar a un agente o repetir su solicitud en varias ocasiones.

Cuando se analiza este punto, es frecuente detectar desviaciones que no siempre son visibles en los indicadores agregados: momentos de saturación, diferencias entre franjas horarias o dependencias excesivas de sistemas automatizados.

Plazos de respuesta en la Ley SAC: más allá del cumplimiento formal

La normativa establece plazos claros para la gestión de reclamaciones, que en determinados sectores como el financiero pueden situarse en torno a los 15 días hábiles. Este requisito obliga a las organizaciones a controlar no solo la primera respuesta, sino el tiempo total de resolución.

Sin embargo, el análisis de estos plazos no puede limitarse a comprobar si se cumplen en términos generales. Es necesario entender cómo se comporta el servicio en su conjunto, identificando posibles desviaciones, retrasos puntuales o diferencias entre canales.

Un checklist de auditoría de la Ley SAC debe, por tanto, centrarse en la consistencia del cumplimiento, no únicamente en el resultado medio.

Trazabilidad de reclamaciones: la capacidad de demostrar lo ocurrido

Uno de los pilares de la Ley SAC es la obligación de poder reconstruir el recorrido completo de una reclamación. No basta con haber gestionado un caso correctamente; es necesario poder demostrar cómo se ha hecho.

Esto implica disponer de registros estructurados de las interacciones, las decisiones adoptadas y la respuesta final ofrecida al cliente. En la práctica, muchas organizaciones cuentan con esta información, pero no siempre está integrada ni es fácilmente accesible.

Cuando este punto falla, el problema no es solo operativo, sino también regulatorio, ya que limita la capacidad de respuesta ante una auditoría.

Calidad de la respuesta: claridad, motivación y resolución

La Ley SAC introduce también una exigencia clara en relación con el contenido de las respuestas. Estas deben ser comprensibles, estar suficientemente motivadas y permitir al cliente entender qué ha ocurrido y por qué se ha tomado una determinada decisión.

Esto implica ir más allá de la respuesta formal y centrarse en la capacidad real de resolución. En muchos casos, las respuestas cumplen con el procedimiento, pero no con la expectativa del cliente, lo que genera nuevas consultas o reclamaciones.

Este aspecto adquiere especial relevancia cuando se analizan interacciones reales.

Coherencia multicanal: un requisito implícito en la normativa

La experiencia del cliente no puede variar en función del canal utilizado. Aunque la Ley SAC no distingue entre canales en su aplicación, sí exige que la calidad de la atención sea consistente.

En la práctica, es frecuente encontrar diferencias en la forma de responder o en la aplicación de criterios, lo que genera incoherencias que afectan al cumplimiento.

El papel del equipo en la ejecución del modelo

Por último, ningún checklist de auditoría de la Ley SAC puede obviar el factor humano. La normativa exige que el personal esté capacitado para atender adecuadamente al cliente, lo que implica formación, criterios claros y supervisión.

Cuando estos elementos no están alineados, aparecen diferencias en la ejecución que acaban afectando tanto a la calidad como al cumplimiento.

Preparar correctamente un checklist de auditoría de la Ley SAC no solo permite cumplir con la normativa, sino entender si el modelo de atención al cliente funciona de forma real, consistente y alineada con las exigencias actuales.

Este análisis forma parte de un enfoque más amplio sobre cómo preparar una auditoría de la Ley SAC y evaluar si el modelo de atención al cliente cumple realmente en la práctica.

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La gestión de capacidad en contact centers bancarios es uno de los retos operativos más complejos del sector financiero. La demanda no es constante ni predecible en el corto plazo: se concentra en fechas muy concretas del calendario, generando picos de contacto que los modelos tradicionales de planificación no consiguen absorber sin un coste elevado o una pérdida de calidad de servicio.

Frente a esta realidad, MST ha desarrollado una solución propia: la figura calendario. Un modelo que no nace de la improvisación, sino de años de análisis del comportamiento del cliente bancario y de una visión avanzada del Workforce Management.

El problema: demanda estacional con estructura de plantilla rígida

La banca presenta una particularidad que la diferencia de otros sectores: su demanda es altamente previsible a nivel macro, pero muy irregular en la operativa diaria. El cobro de pensiones, la activación de nóminas, las campañas fiscales o los cambios normativos generan picos de contacto de gran intensidad en ventanas de tiempo muy reducidas.

El problema no es la falta de datos. La información existe y es recurrente. El problema es el desacople entre la estructura de la demanda y la estructura de la plantilla. Dimensionar una operación bancaria únicamente sobre la base de un volumen medio lleva inevitablemente a dos escenarios indeseables: sobredimensionar la plantilla estable para absorber picos puntuales, o asumir una degradación del nivel de servicio en los días críticos.

Ambas opciones tienen un coste real. Y ambas son evitables.

La figura calendario: capacidad estructurada, no improvisada

La figura calendario es una solución de planificación flexible de capacidad diseñada específicamente para cubrir días de comportamiento anómalo pero previsible. No son refuerzos de última hora ni agentes polivalentes activados sin criterio. Son perfiles integrados en la planificación anual del servicio, con días de activación identificados de antemano por el área de Workforce Management.

Estos agentes trabajan únicamente en las jornadas previamente clasificadas como de alta criticidad. Su incorporación no responde a una desviación del forecast, sino a una decisión estratégica tomada con antelación, basada en el análisis histórico y en los objetivos de negocio.

La capacidad deja así de ser una masa homogénea. Se estructura en dos capas complementarias: una capacidad base para la demanda regular, y una capacidad estacional activada en los momentos del calendario que lo requieren. Cada capa tiene sus propias reglas, sus propios costes y sus propios indicadores de rendimiento.

Impacto económico: de costes fijos a costes variables controlados

Aquí reside uno de los mayores valores del modelo. En banca, el coste por contacto y el coste por FTE son indicadores bajo escrutinio constante. La posibilidad de ajustar la capacidad a la demanda real, sin sobredimensionar ni degradar el servicio, tiene un impacto directo y medible en la cuenta de resultados.

Las figuras calendario permiten a MST transformar costes fijos en costes variables controlados. Cada hora trabajada responde a una necesidad concreta y está respaldada por un caso de negocio claro. No hay horas ociosas asociadas a picos que no llegan, ni déficit de capacidad en los días que más importan.

Pero el impacto económico va más allá del coste directo. Al reducir la presión sobre la plantilla estable en los días de mayor demanda, se producen efectos positivos en cadena:

• Reducción del absentismo: menos carga extraordinaria sobre los agentes habituales significa menos bajas por estrés o fatiga.
• Menor rotación: un equipo que no se ve desbordado de forma recurrente es un equipo más estable y con menor intención de abandono.
• Reducción de horas extra: la capacidad adicional ya está planificada, no se genera de urgencia.

Estos tres factores tienen un coste indirecto muy significativo a medio plazo. En el sector de los contact centers, la rotación y el absentismo son dos de las principales palancas de pérdida de eficiencia económica. El modelo de figura calendario actúa directamente sobre ellas.

Además, la transparencia del modelo facilita la toma de decisiones a nivel directivo. Cada activación de figuras calendario está justificada, presupuestada y vinculada a un evento concreto del calendario bancario. Eso mejora la eficiencia operativa del contact center y simplifica la planificación financiera del servicio.

WFM como motor del modelo

El despliegue de la figura calendario no es posible sin un área de Workforce Management madura y orientada a la planificación estratégica. En MST, el WFM no se limita a prever volúmenes: interpreta el calendario bancario como un mapa de riesgos y oportunidades, modela escenarios, define márgenes de seguridad y coordina la activación de capacidad de forma precisa.

Los modelos de Erlang C, herramienta estándar en el dimensionamiento de contact centers, encuentran en la figura calendario un aliado fundamental. Al no tener que sobredimensionar la plantilla base para cubrir picos puntuales, Erlang puede aplicarse de forma más realista, con buffers más ajustados y resultados más fiables.

El resultado: eficiencia económica y experiencia de cliente alineadas

La figura calendario demuestra que eficiencia económica y calidad de servicio no son objetivos contrapuestos. Cuando la capacidad está bien planificada, los niveles de servicio (SLA) se mantienen estables incluso en los días de mayor presión, y el coste de operación se optimiza de forma sostenida.

Para el cliente bancario, que en muchos de estos días estacionales está gestionando momentos financieros importantes, la diferencia es tangible: menos tiempo de espera, atención más ágil y una experiencia del cliente coherente con lo que espera de su entidad.

MST ha demostrado que es posible construir un modelo de operación bancaria flexible, eficiente y sostenible. La figura calendario no es un parche operativo. Es una ventaja competitiva planificada.

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La entrada en vigor de la nueva Ley de Servicios de Atención a la Clientela (Ley SAC) ha abierto un nuevo escenario en la relación entre empresas y clientes. Sin embargo, en el sector financiero, su impacto no puede interpretarse de la misma manera que en otros sectores.

Y ahí es donde empiezan muchas de las confusiones.

Mientras que en otros ámbitos la Ley SAC actúa como norma principal, en financiero su papel es distinto. Más técnico, más condicionado y, sobre todo, más dependiente del marco regulatorio previo. Por eso, la clave no está tanto en lo que dice la ley, sino en cómo debe leerse dentro de este sector.

Una ley que no sustituye, sino que complementa

El primer punto que conviene aclarar es que la Ley SAC no es la norma principal en el sector financiero. Su papel es supletorio.

Esto significa que la normativa específica del sector (la que regula la transparencia, la protección del cliente o el funcionamiento de los servicios de reclamaciones) sigue siendo prioritaria. La propia ley lo deja claro en su artículo 2, donde define su ámbito de aplicación y establece que la normativa sectorial prevalece sobre el régimen general .

En términos prácticos, esto implica que la Ley SAC solo entra en juego cuando la normativa financiera no cubre un determinado aspecto. No sustituye lo existente, sino que lo completa.

Este matiz es fundamental, porque cambia completamente la forma de abordar su aplicación. No se trata de “implantar la Ley SAC”, sino de entender cómo encaja dentro de un modelo que ya estaba regulado y que, además, es especialmente exigente.

Un impacto más profundo de lo que parece

Aunque su carácter sea supletorio, el impacto de la ley en el sector financiero es significativo. Y lo es porque no se limita a complementar, sino que también modifica el marco existente.

En concreto, la Ley SAC introduce cambios en la Ley 44/2002, reforzando los requisitos de los servicios de atención a la clientela. Esto se traduce en una mayor exigencia en aspectos como la accesibilidad, la calidad del servicio o la atención personalizada.

Por ejemplo, se refuerza la obligación de que la atención sea:

• accesible para todos los perfiles de cliente
• prestada por personas cuando el cliente lo requiera
• adaptada a colectivos vulnerables

No estamos ante un cambio de modelo, pero sí ante un aumento claro del nivel de exigencia.

Las exclusiones: entender lo que no aplica

Uno de los puntos más relevantes —y también más mal interpretados— es el de los artículos que no aplican al sector financiero.

La ley excluye expresamente algunos de ellos, como el artículo 13.8 y los artículos 18, 19, 21, 22 y 23 . Pero más allá de la enumeración, lo importante es entender qué regulan esos artículos y por qué quedan fuera.

El artículo 22, por ejemplo, establece la obligación de realizar una auditoría externa anual del sistema de calidad del servicio de atención al cliente. Esta exigencia es clave en otros sectores, pero en financiero no aplica porque ese control ya existe a través de los supervisores sectoriales y los sistemas internos de cumplimiento.

Algo similar ocurre con el artículo 21, que regula los sistemas de evaluación de la calidad del servicio, o con el artículo 18, que obliga a implantar sistemas de medición de la satisfacción del cliente. En el sector financiero, estos mecanismos ya forman parte del modelo operativo y regulatorio.

Por su parte, el artículo 19 plantea la colaboración con asociaciones de consumidores, mientras que el artículo 23 define el régimen sancionador general. Ambos quedan excluidos porque el sector financiero ya dispone de su propio sistema de supervisión y sanción, gestionado por organismos como el Banco de España o la CNMV.

Incluso el artículo 13.8, que regula la suspensión de servicios cuando una reclamación pasa a instancias externas, queda fuera porque estos procesos ya están definidos de forma específica en la normativa financiera.

La conclusión es clara: no es que estos aspectos desaparezcan, es que ya están cubiertos por otro marco. Y ese marco sigue siendo el principal.

Lo que sí aplica… con una lectura adaptada

Frente a estas exclusiones, hay otros artículos que sí siguen siendo aplicables, aunque siempre condicionados por la normativa sectorial.

Es el caso del artículo 4, que establece los principios generales del servicio de atención a la clientela, definiendo que debe ser gratuito, accesible, inclusivo y eficaz. También el artículo 13 (en sus apartados aplicables), que exige que las reclamaciones se resuelvan de forma motivada, clara y completa, dando respuesta a todas las cuestiones planteadas por el cliente.

Estos artículos refuerzan el modelo, pero no lo sustituyen. En financiero, deben interpretarse siempre bajo el principio de especialidad: si hay conflicto con la normativa sectorial, prevalece esta última.

Un modelo que ya era sólido… y ahora se exige más

El sector financiero no parte de cero. Desde hace años, opera con un modelo estructurado de atención a la clientela que combina distintos niveles.

Existe un primer nivel de atención, más operativo y vinculado a oficinas o canales comerciales. Un segundo nivel, formado por los servicios de atención a la clientela, que gestionan reclamaciones de forma formal. Y un tercer nivel, representado por los supervisores sectoriales.

La Ley SAC no altera esta estructura. Lo que hace es reforzarla, introduciendo mayor rigor en la calidad de la atención, en la trazabilidad de las reclamaciones y en la protección del cliente, especialmente en situaciones de vulnerabilidad.

Más que cumplimiento, coherencia operativa

El impacto real de la ley no está en la teoría, sino en la operativa.

Los contact centers del sector financiero van a tener que evolucionar hacia modelos más coherentes, donde la calidad no se mida solo en términos de SLA o procesos, sino en la consistencia de la experiencia. Donde la personalización deje de ser un valor añadido y pase a ser una exigencia estructural. Y donde los distintos canales y niveles de atención funcionen de forma integrada.

El reto no es añadir más capas, sino hacer que todo encaje mejor.

La clave está en cómo se interpreta

En este contexto, el mayor riesgo no es el incumplimiento, sino la mala interpretación.

Aplicar la Ley SAC como si fuera una norma general puede llevar a duplicidades, ineficiencias o incluso conflictos con la normativa sectorial. En cambio, entender su carácter supletorio permite integrarla de forma lógica dentro del modelo existente.

Una oportunidad para elevar el nivel

Más allá de la obligación normativa, la Ley SAC representa una oportunidad para dar un paso más en la profesionalización de la atención al cliente en el sector financiero.

No se trata solo de cumplir, sino de hacerlo con criterio.

En MST trabajamos precisamente en ese punto, ayudando a transformar la normativa en modelos operativos sólidos, eficientes y alineados con la realidad del cliente.

Porque en este nuevo escenario, la diferencia no la marcará quien conozca la ley.

La marcará quien sepa interpretarla… y aplicarla con sentido.

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Claves para cumplir la normativa mejorando tiempos, experiencia y control de costes en el modelo de atención

La nueva Ley de Atención a la Clientela supone un cambio relevante en la forma en que las empresas deben gestionar su relación con los clientes. Ya no se trata únicamente de ofrecer un canal de atención, sino de garantizar que ese servicio sea accesible, ágil, trazable y medible.

En este contexto, muchas organizaciones ya están trabajando en su adaptación. Sin embargo, el verdadero desafío no está en entender la normativa, sino en aplicarla sin generar tensiones operativas ni incrementos innecesarios de costes.

¿A quién aplica esta nueva normativa? Industrias afectadas por la nueva Ley de Atención a la Clientela

La nueva normativa impacta de forma amplia en el tejido empresarial. Afecta tanto a entidades públicas como privadas que prestan servicios considerados esenciales para la ciudadanía, independientemente de su dimensión, así como a grandes compañías que operan en el ámbito del consumo en España.

En este último caso, la ley se dirige a organizaciones con una estructura significativa, es decir, aquellas que superan los 250 empleados y alcanzan determinados volúmenes económicos, ya sea en facturación anual o en balance.

Es importante entender que esta ley no sustituye a la regulación existente. Su aplicación es complementaria, lo que significa que convive con la normativa general de protección al consumidor y con las regulaciones específicas de cada sector. Esto es especialmente relevante en industrias como la banca o las telecomunicaciones, donde ya existen marcos regulatorios propios que siguen teniendo prioridad.

¿Qué se considera un servicio de interés general?

Dentro del alcance de la ley se incluyen aquellos servicios que tienen un impacto directo en la vida cotidiana de los ciudadanos y cuya continuidad y calidad resultan esenciales.

Entre ellos se encuentran los servicios de suministro y distribución de energía y agua, así como los distintos modelos de transporte, tanto aéreo como ferroviario, marítimo o por carretera. También forman parte de este grupo los servicios postales y el ámbito de las telecomunicaciones, aunque en este último caso se mantiene la primacía de su normativa sectorial específica.

El sector financiero también está incluido dentro del ámbito de aplicación, si bien la ley actúa de forma complementaria a la regulación propia del sistema financiero.

Por otro lado, las Administraciones Públicas también se ven afectadas por esta normativa desde una doble perspectiva. Por un lado, cuando actúan como proveedoras de servicios en una relación de consumo, y por otro, como responsables de velar por la protección de los derechos de los consumidores.

Qué cambia realmente en la atención al cliente. Requisitos de la nueva ley

La Ley de Atención a la Clientela incorpora un conjunto de medidas concretas orientadas a mejorar la eficiencia, accesibilidad y personalización de los servicios de atención. Estos requisitos se suman a los ya existentes en la normativa de protección al consumidor, elevando el nivel de exigencia para las empresas.

Entre los aspectos más relevantes, destaca la obligación de garantizar siempre la posibilidad de atención personalizada. Es decir, los sistemas automatizados no pueden ser la única vía de contacto. Además, se fija un objetivo claro en términos de servicio: al menos el 95% de las solicitudes de atención personalizada deberán resolverse en un tiempo medio inferior a 3 minutos.

En cuanto a los canales, las empresas deberán ofrecer una atención multicanal completa. Esto implica disponer, además del canal de contratación, de atención telefónica, postal y al menos un canal electrónico que permita al cliente interactuar de forma ágil.

La normativa también introduce la obligación de atender en las lenguas oficiales correspondientes en cada comunidad autónoma, reforzando así la accesibilidad del servicio.

Otro punto clave es la trazabilidad de las gestiones. Cada consulta, queja, reclamación o incidencia deberá contar con un identificador que permita al cliente hacer seguimiento del estado de su solicitud de forma clara y en cualquier momento.

Respecto a la disponibilidad, la ley establece diferencias según el tipo de servicio. En el caso de servicios de interés general, la atención deberá estar operativa las 24 horas del día durante todo el año. En el resto de los casos, el servicio deberá adaptarse al horario comercial, salvo que la contratación esté disponible sin limitación horaria, en cuyo caso la atención también deberá estarlo.

Además, se refuerza la necesidad de garantizar una atención accesible e inclusiva, incluyendo medidas específicas de apoyo para personas en situación de vulnerabilidad, como mayores o personas con discapacidad.

La ley también exige la implantación de sistemas de medición de la satisfacción del cliente, así como mecanismos de control y evaluación de la calidad del servicio, que podrán incluir auditorías externas.

Por otro lado, se introducen limitaciones en el uso comercial de los canales de atención. Las interacciones derivadas de consultas, incidencias o reclamaciones no podrán utilizarse para ofrecer productos o servicios, salvo que el cliente haya dado su consentimiento explícito. Asimismo, se deberá diferenciar claramente entre los servicios de atención y otras actividades comerciales.

En relación con los tiempos de resolución, la normativa fija plazos concretos que las empresas deberán cumplir. Con carácter general, las solicitudes deberán resolverse en un máximo de 15 días hábiles. Este plazo se reduce a 5 días hábiles en el caso de reclamaciones relacionadas con facturación o cobros. En situaciones de incidencias masivas, se exige una respuesta en un plazo máximo de 2 horas, al menos en términos de comunicación al cliente sobre la situación.

Un nivel de exigencia que obliga a revisar el modelo

Este conjunto de medidas supone un salto significativo en el nivel de exigencia operativa. No se trata únicamente de cumplir requisitos de forma puntual, sino de garantizar que todo el modelo de atención sea capaz de responder con agilidad, consistencia y control.

Para muchas organizaciones, esto implica abordar una transformación real. No hacerlo a tiempo no solo puede conllevar sanciones económicas, sino también un impacto directo en la reputación y en la experiencia de cliente.

La clave está en adaptar el modelo de forma estructural, no incremental. Porque en este nuevo contexto, cumplir no es suficiente: hay que hacerlo de forma eficiente.

Dónde suelen estar las ineficiencias

Desde la experiencia de MST HOLDING, estas ineficiencias suelen tener un origen estructural. En muchos casos, la tipificación de las gestiones no permite priorizar correctamente, lo que dificulta enrutar los casos desde el inicio. A esto se suman circuitos internos con demasiadas derivaciones, que alargan los tiempos y aumentan la carga operativa.

Además, es frecuente encontrar una falta de visibilidad real sobre el coste de cada interacción o tipología, lo que impide tomar decisiones informadas sobre dónde optimizar.

Adaptarse sin aumentar costes: el verdadero enfoque

Frente a este escenario, la adaptación a la ley no debería basarse en añadir más recursos, sino en revisar el modelo operativo en profundidad.

Esto implica repensar cómo se clasifican las interacciones, cómo se asignan los casos y cómo se gestionan los flujos internos. El objetivo no es hacer más, sino hacerlo mejor: reducir retrabajos, simplificar procesos y mejorar la capacidad de resolución desde el primer contacto.

Cuando se aborda desde esta perspectiva, es posible cumplir con la normativa mejorando al mismo tiempo la eficiencia.

El papel de la tecnología y el modelo híbrido

La tecnología tiene un papel clave en este proceso, especialmente en lo que respecta a la automatización de tareas y la mejora de la trazabilidad. Sin embargo, el nuevo marco regulatorio deja claro que la atención no puede apoyarse únicamente en sistemas automáticos.

Por eso, el modelo más eficaz es el que combina automatización inteligente con intervención humana especializada. La tecnología ayuda a ordenar, clasificar y agilizar, mientras que las personas aportan capacidad de resolución y calidad en la interacción.

Una oportunidad más allá de la normativa

Aunque muchas empresas están abordando este cambio desde una perspectiva de cumplimiento, lo cierto es que la Ley de Atención a la Clientela abre una oportunidad clara para transformar el modelo de atención.

Las organizaciones que están aprovechando este momento para rediseñar sus procesos están consiguiendo no solo adaptarse, sino mejorar su eficiencia, reducir costes y ofrecer una mejor experiencia al cliente.

¿Cómo puede ayudarte MST HOLDING?

Adaptarse a la Ley de Atención a la Clientela no es solo una cuestión de cumplimiento normativo. Es, sobre todo, un reto de modelo operativo.

En MST HOLDING acompañamos a las organizaciones en este proceso desde una perspectiva integral, combinando conocimiento operativo, tecnología y visión de negocio. Nuestro enfoque no se basa en añadir más recursos, sino en rediseñar la forma en que se gestionan las interacciones para ganar eficiencia.

Trabajamos sobre los puntos que realmente impactan en los resultados: revisamos la tipificación para mejorar la priorización, optimizamos los circuitos de gestión para reducir derivaciones y retrabajos, y aportamos visibilidad sobre el coste real de cada tipología de gestión. Esto permite no solo cumplir con los nuevos requisitos, sino hacerlo con mayor control y sostenibilidad.

Además, ayudamos a integrar tecnología y automatización de forma práctica, asegurando un modelo equilibrado donde la eficiencia operativa convive con una atención personalizada de calidad, tal y como exige la normativa.

El resultado es un modelo de atención más ágil, más trazable y más eficiente, preparado para cumplir los SLA sin tensionar la estructura ni incrementar costes innecesarios.

Porque adaptarse a la ley es obligatorio.
Pero hacerlo bien es lo que marca la diferencia.

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El Congreso Contact Center 2026 volverá a reunir a los principales líderes, directivos y expertos del sector en una cita que ya se ha consolidado como evento de referencia en el ecosistema de la atención al cliente en España. En esta quinta edición, MST HOLDING participará, un año más, como empresa patrocinadora, reafirmando su compromiso con la innovación, la excelencia operativa y el desarrollo de modelos de relación con el cliente sostenibles y orientados al futuro.

Organizado por la Asociación CEX y la Asociación AEERC, el Congreso Contact Center celebra por quinto año consecutivo una jornada diseñada para inspirar a los líderes de la industria, compartir mejores prácticas y fortalecer la transformación de un sector clave para la competitividad empresarial y la experiencia del cliente.

Un evento consolidado como plataforma de conocimiento y transformación

A lo largo de sus cinco ediciones, el Congreso Contact Center ha demostrado ser mucho más que un encuentro sectorial. Se ha convertido en una plataforma única para el intercambio de conocimiento, donde convergen tendencias, tecnologías emergentes y estrategias que impulsan la mejora continua en los modelos de atención al cliente.

La esencia del congreso se mantiene intacta desde su origen: crear un entorno de diálogo abierto y estratégico que invite a los directivos a repensar la relación con el cliente, elevar el nivel del servicio y anticiparse a los retos de un mercado cada vez más exigente, digital y regulado.

En este contexto, la participación de MST HOLDING como patrocinador refuerza su posicionamiento como grupo comprometido con la evolución del sector y con la creación de valor a largo plazo a través de decisiones estratégicas bien fundamentadas.

Bajo el lema “Cuidando nuestros Clientes, cuidando nuestro Futuro”, el evento pone el foco en la importancia de establecer relaciones cercanas, ejercer una escucha activa real y diseñar servicios hiperpersonalizados capaces de responder a las expectativas de un cliente cada vez más informado y exigente.

Este enfoque conecta directamente con la visión de MST HOLDING, que entiende al cliente no solo como receptor de servicios, sino como eje central de la estrategia empresarial y palanca de crecimiento sostenible.

El papel de MST HOLDING en la evolución del ecosistema Contact Center

El patrocinio de MST HOLDING en esta quinta edición del Congreso Contact Center responde a una convicción clara: el futuro del crecimiento empresarial pasa por una gestión excelente de la relación con el cliente, apoyada en la tecnología, pero siempre con una visión humana y estratégica.

Desde MST HOLDING se apuesta por modelos de negocio que integran innovación, eficiencia y cercanía, entendiendo que la transformación digital solo tiene sentido cuando mejora la experiencia del cliente y genera impacto positivo en las organizaciones.

Participar activamente en un foro de estas características permite a MST HOLDING contribuir al debate sectorial, compartir visión estratégica y aprender de otros actores clave, en un entorno diseñado para impulsar decisiones informadas y sostenibles.

Un espacio para repensar el futuro de la atención al cliente

El Congreso Contact Center 2026 se presenta, una vez más, como un espacio privilegiado para reflexionar sobre el futuro de la atención al cliente en un contexto marcado por la digitalización acelerada, la inteligencia artificial y la creciente complejidad normativa.

Más allá de las tendencias tecnológicas, el evento pone el acento en la responsabilidad de las organizaciones a la hora de construir relaciones de confianza, transparentes y duraderas con sus clientes. Una visión que conecta plenamente con la filosofía de MST HOLDING y su apuesta por un crecimiento responsable y orientado al largo plazo.

El 26 de febrero de 2026, Madrid volverá a ser el punto de encuentro de quienes entienden que cuidar al cliente es cuidar el futuro de las organizaciones. Un futuro que se construye hoy, a través de decisiones estratégicas, innovación responsable y una visión centrada en las personas.

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IFEMA MADRID volvió a situarse en el centro del turismo mundial con la celebración de FITUR 2026, la Feria Internacional de Turismo. Reconocida como una de las citas más relevantes del sector a nivel global, FITUR representó un espacio clave para el encuentro entre destinos, empresas, instituciones y profesionales que buscaron impulsar el desarrollo de la industria turística en un contexto cada vez más exigente y competitivo.

En su 46ª edición, FITUR reunió a más de 10.000 empresas (967 expositores titulares) de 161 países y consolidó su papel como plataforma estratégica para la generación de negocio, el intercambio de conocimiento y la identificación de tendencias que marcarían el futuro del turismo. La feria concluyó con un balance positivo, reafirmando su liderazgo internacional y revalidando su capacidad de convocatoria al superar ligeramente los 255.000 visitantes en sus cinco jornadas, entre profesionales del sector y público general, lo que dio muestra de su enorme impacto y complejidad organizativa.

Una feria de alcance global y alta exigencia operativa

FITUR no fue únicamente un escaparate de destinos turísticos. Fue un entorno de alta intensidad operativa en el que confluyeron miles de profesionales, múltiples idiomas, distintos perfiles de visitantes y una enorme demanda de información, atención y soporte en tiempo real.

A lo largo de la feria se desarrollaron foros profesionales, encuentros B2B, conferencias especializadas y espacios dedicados a la innovación, la sostenibilidad y la transformación digital del turismo. Todo ello exigió una coordinación precisa y una experiencia de atención al usuario alineada con la magnitud y el prestigio internacional del evento.

En este contexto, la calidad de la atención, la rapidez en la gestión de consultas y la capacidad de absorber grandes volúmenes de interacciones se convirtieron en factores críticos para el éxito de la feria.

MST Holding: afrontando el reto de un servicio de gran volumen

Para MST Holding, FITUR 2026 supuso un reto operativo de primer nivel y una oportunidad para demostrar su capacidad como proveedor especializado de servicios de contact center en entornos de alta demanda. En un momento en el que IFEMA inició su colaboración con MST, este proyecto representó un claro ejemplo de cómo abordar con garantías un servicio de gran volumen y alta visibilidad.

Desde sus plataformas operativas, MST Holding prestó soporte en la atención y gestión de contactos relacionados con la feria, dando respuesta a consultas de expositores, profesionales y visitantes. La diversidad de solicitudes, los picos de demanda y la necesidad de ofrecer información precisa y homogénea convirtieron este servicio en un ejercicio de escalabilidad, organización y excelencia operativa.

La intervención de MST permitió canalizar de forma eficiente miles de interacciones, contribuyendo a que la experiencia de FITUR fuera más fluida, accesible y satisfactoria para todos los públicos implicados.

Capacidad de escalado, control y calidad del servicio

Uno de los principales valores que MST aportó a IFEMA en FITUR 2026 fue su capacidad para dimensionar y adaptar el servicio a un entorno de gran volumen. La planificación de recursos, la formación específica de los equipos y la definición de procesos claros permitieron absorber incrementos significativos de demanda sin comprometer la calidad de la atención.

El modelo de MST combinó tecnología, procesos y personas para garantizar:
• Tiempos de respuesta ajustados incluso en momentos de máxima actividad
• Consistencia en la información ofrecida a través de los distintos canales
• Control operativo y trazabilidad del servicio
• Atención profesional y orientada a la experiencia del usuario

Este enfoque resultó especialmente relevante en una feria como FITUR, donde cada interacción influyó directamente en la percepción del evento y de la marca IFEMA.

Un partner de atención al cliente en un momento clave

La incorporación de MST Holding como proveedor de servicios de contact center se produjo en un momento especialmente significativo, marcado por la creciente complejidad de los eventos internacionales y por la necesidad de ofrecer experiencias cada vez más personalizadas y eficientes.

Más allá de la prestación del servicio, MST actuó como partner de atención al cliente, entendiendo las necesidades de IFEMA y adaptando su modelo a la dinámica específica de un evento de estas características. La capacidad de respuesta, la flexibilidad y la orientación a resultados fueron elementos clave en esta primera etapa de colaboración.

Este enfoque sentó las bases de una relación basada en la confianza operativa, en la aportación de valor y en la capacidad de acompañar a IFEMA en un servicio crítico como es la atención al cliente.

IFEMA y FITUR: un referente internacional

Desde su creación en 1981, FITUR ha evolucionado hasta convertirse en una referencia imprescindible para la industria turística a nivel mundial. Su celebración en IFEMA ha contribuido a posicionar a Madrid como un nodo estratégico del turismo internacional, generando un impacto económico y social significativo y reforzando la proyección global de destinos y empresas.

IFEMA continuó apostando por la excelencia organizativa, la innovación y la mejora continua de la experiencia de expositores y visitantes. En este marco, la externalización de servicios especializados como la atención al cliente se consolidó como un elemento clave para garantizar eficiencia, calidad y escalabilidad.

Mirando hacia el futuro

Con FITUR 2026 como escenario, el sector turístico volvió a poner de manifiesto su capacidad de adaptación, su dinamismo y su vocación global. Para MST Holding, participar en este proyecto supuso asumir con responsabilidad el desafío de operar un servicio de gran volumen en uno de los eventos más relevantes del calendario internacional.

Esta primera colaboración con IFEMA reforzó la posición de MST como proveedor capaz de gestionar entornos complejos, críticos y de alta exposición, aportando estructura, control y orientación a la experiencia del usuario. Desde MST Holding afrontamos este reto con compromiso y visión de futuro, convencidos de que la excelencia operativa y la capacidad de adaptación son claves para acompañar a nuestros clientes en proyectos de gran escala como FITUR y para seguir generando valor en cada interacción.

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El pasado 25 de noviembre viajamos a Londres con la maleta cargada de ilusión, expectativas y esa mezcla de emoción y nervios que solo se siente cuando estás a punto de vivir un momento realmente especial. La cita era ni más ni menos que la gala de los European Contact Centre & Customer Service Awards (ECCCSA), los premios más prestigiosos de Europa en el ámbito de la atención al cliente y la experiencia del usuario. Sabíamos que estar entre los finalistas ya era un logro enorme, una señal de que nuestro trabajo —y el de nuestros partners— está marcando la diferencia. Pero lo que no imaginábamos era que volveríamos a casa con un silver award junto a uno de nuestros aliados más queridos: Costa Cruceros en la categoría Best Employee Experience.

Este reconocimiento no solo celebra un proyecto, sino una forma de trabajar. Es la confirmación de que cuando las empresas apuestan de verdad por las personas, se construyen relaciones más sólidas, equipos más comprometidos y experiencias de cliente más memorables. Porque no hay excelencia en la CX sin una gran Employee Experience detrás.

Un viaje con un destino claro: transformar la experiencia de las personas

Cuando emprendimos este viaje con Costa Cruceros, teníamos muy claro nuestro propósito: crear un entorno de trabajo donde cada agente se sintiera valorado, escuchado y acompañado, tanto profesional como emocionalmente. El proyecto nació para fortalecer el bienestar del equipo, mejorar los procesos internos y elevar la calidad de la interacción entre marca y cliente. Con el tiempo, esta colaboración se ha convertido en un ejemplo de cómo la confianza, la comunicación constante y la visión compartida pueden transformar resultados y generar un impacto real.

En MST Holding llevamos más de tres décadas demostrando que la atención al cliente es un sector de personas, y este premio reafirma esa convicción. La tecnología impulsa, los procesos ordenan, pero son las personas quienes emocionan, fidelizan y construyen relaciones duraderas.

La magia de un proyecto hecho por y para personas

La categoría Best Employee Experience valora iniciativas que ponen el foco en la mejora integral de la experiencia de los equipos. Un reto enorme en un sector tan dinámico, exigente y cambiante como el Contact Center. Junto a Costa Cruceros desarrollamos acciones que marcaron la diferencia:

• Programas de onboarding renovados para que cada incorporación se sintiera arropada desde el primer día.
• Procesos de formación dinámicos, orientados a reforzar habilidades, generar confianza y potenciar la excelencia en la interacción con el cliente.
• Acciones de reconocimiento y motivación, desde dinámicas internas hasta mensajes personalizados que celebran logros individuales y colectivos.
• Espacios de escucha activa, clave para identificar necesidades, potenciar mejoras y construir un clima de trabajo honesto y colaborativo.
• Optimización continua de herramientas y flujos de trabajo, facilitando que los agentes trabajen de manera fluida y eficiente.

El resultado fue un ecosistema más humano, más saludable y más conectado. Un equipo que no solo atiende, sino que inspira. Que no solo resuelve, sino que crea experiencias excepcionales. Este premio de Plata reconoce ese esfuerzo y esa evolución.

Un logro compartido con grandes aliados

Este año viajamos a Londres con la alegría de estar nominados en tres categorías distintas junto a partners excepcionales:

✨ Costa Cruceros – Best Employee Experience
✨ Brother Europe International – Best Multilingual Customer Service
✨ Hitachi Energy – Most Effective Management of Peak Demand

Cada una de estas nominaciones representó un motivo más para celebrar. Porque si algo define a MST Holding es nuestra capacidad de construir relaciones a largo plazo y de trabajar mano a mano con las marcas para alcanzar sus objetivos. Ver cómo estas colaboraciones también brillan en un escenario internacional confirma que vamos en la dirección correcta.

Sin embargo, el premio junto a Costa Cruceros tuvo un sabor especialmente emotivo. No solo por el reconocimiento en sí, sino por lo que simboliza para nosotros como empresa y para todo el equipo que forma parte del proyecto.

El jurado destacó la coherencia y solidez de nuestro enfoque: una selección cuidada, un desarrollo continuo, iniciativas profundas de bienestar y una colaboración muy cercana con el cliente. Pero más allá de los procesos, este reconocimiento premia algo más profundo: una forma de entender nuestro negocio.

El poder de un equipo unido

En MST Holding sabemos que los logros no son casualidad. Son el fruto del trabajo constante, del compromiso colectivo y del amor por lo que hacemos. Detrás de este premio hay muchas personas: agentes, formadores, coordinadores, responsables de calidad, líderes operativos, soporte tecnológico, talento humano… Y también hay valores: humildad, respeto, esfuerzo, cercanía y un profundo sentido de responsabilidad.

Este reconocimiento es de todos ellos. Porque cada interacción, cada llamada, cada detalle suma. Y cuando se trabaja desde la pasión, el resultado se nota.

Un impulso para seguir creciendo

Ganar la Plata junto a Costa Cruceros nos llena de orgullo, pero también nos impulsa a seguir innovando, creando y mejorando. La experiencia de empleado es un pilar estratégico para MST Holding, y este premio refuerza nuestro compromiso con la mejora continua y con seguir siendo un referente en la gestión de personas y en la construcción de entornos laborales positivos.

Nuestro objetivo no es solo ofrecer un servicio excelente, sino crear experiencias que dejen huella tanto en los clientes como en los equipos que las hacen posibles.

Un reconocimiento que va más allá del premio

Este logro también refleja algo fundamental: que la industria del Contact Center está evolucionando hacia un modelo donde las personas vuelven a ocupar el centro. Donde se valora la conexión emocional, el bienestar, el apoyo interno y el impacto real que una buena experiencia de empleado tiene en la satisfacción del cliente.

En un sector cada vez más automatizado, más digital y más veloz, este premio demuestra que la humanidad sigue siendo el motor de la excelencia.

Además, este Silver Award se suma al Bronze Award obtenido en 2024 en “Most Effective Strategic Transformation”con nuestro cliente Brother, fortaleciendo una trayectoria ya consolidada de mejora continua, excelencia y visión de largo plazo en nuestros servicios de CX y BPO.

Gracias, Costa Cruceros

No podemos cerrar este artículo sin agradecer a Costa Cruceros su confianza, su visión conjunta y su apuesta continua por el valor humano. Trabajar juntos ha sido, y es, un privilegio. Y este premio es la prueba de que cuando dos equipos reman en la misma dirección, se consiguen cosas extraordinarias.

Lo que viene ahora

En MST Holding vamos a seguir haciendo lo que mejor sabemos hacer: acompañar, mejorar, escuchar y transformar. Este premio es un hito, pero también un punto de partida hacia nuevos proyectos, nuevas metas y nuevas historias de éxito.

La noche en Londres fue inolvidable, pero lo mejor de todo es que forma parte de un camino que continúa y que promete mucho más.

Y, por supuesto… gracias a todos vosotros

Gracias a los que formáis parte de MST Holding.
Gracias a los que confiáis en nosotros.
Gracias a los que nos acompañáis en cada nuevo reto.
Gracias a los que celebráis nuestros éxitos.

Este premio es vuestro también.

Porque cuando el trabajo se hace con pasión, con humildad y con equipo…
las cosas buenas terminan llegando.

Y este award junto a Costa Cruceros es la prueba de ello.

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Nos complace anunciar que MST Holding ha sido adjudicataria del contrato para la gestión del servicio de Contact Center de IFEMA MADRID, una de las instituciones feriales líderes  del panorama ferial europeo. La adjudicación de este servicio a nuestra empresa nos refuerza como referente en la gestión de servicios de atención al cliente en entornos de gran complejidad, visibilidad y volumen, tanto en el ámbito público como privado.

El contrato adjudicado a MST Holding tiene como objetivo la gestión multicanal de la atención a clientes y contactos de IFEMA MADRID, abarcando la recepción de llamadas, la gestión de correos electrónicos, los servicios de click to call y chat, así como la emisión de llamadas salientes. Se trata de un servicio clave, tanto por su envergadura como por su impacto directo en la imagen institucional de IFEMA MADRID y en la experiencia de miles de usuarios.

Nuestro servicio estará orientado a cubrir las necesidades de expositores, visitantes, proveedores, periodistas, organizadores, agencias, montadores y personal interno, garantizando siempre una atención ágil, resolutiva y alineada con los estándares de excelencia que caracterizan a IFEMA MADRID.

El alcance del proyecto va mucho más allá de la atención al visitante de ferias o congresos. IFEMA MADRID es un motor económico y social de primer nivel, con 740 eventos anuales entre ferias, congresos, convenciones y espectáculos.

Un Contact Center con visión integral y tecnología avanzada

El Contact Center de IFEMA MADRID, gestionado por MST Holding, desempeñará un papel esencial en la comunicación institucional, comercial y operativa de la organización.

Entre los principales servicios que gestionaremos se incluyen:

• Información general sobre ferias, congresos y eventos.
• Soporte técnico, comercial y administrativo.
• Asesoramiento sobre servicios de participación y acreditación.
• Gestión documental y envío de comunicaciones.
• Validación de datos e información.
• Campañas de emisión y venta.
• Encuestas de satisfacción.
• Transferencia de llamadas y asignación de casos.
• Mantenimiento y actualización de bases de datos.

Todo ello, articulado a través de canales como llamadas entrantes, correos electrónicos, click to call y chat en tiempo real, garantizando siempre una experiencia coherente, fluida y personalizada.

La atención omnicanal será clave en este servicio, especialmente ante el creciente aumento de los canales digitales, que sustituyen de manera cada vez más relevante a las llamadas. El servicio identificará con precisión cada tipo de interlocutor —desde un visitante internacional hasta un patrocinador o proveedor— para ofrecer respuestas personalizadas y eficaces en tiempo récord.

Personas, procesos y tecnología: el ADN MST Holding

La propuesta de MST Holding combina visión estratégica, excelencia operativa y orientación al cliente. Para el proyecto de IFEMA MADRID, desplegaremos un equipo multidisciplinar altamente cualificado, formado específicamente en los valores, protocolos y herramientas de la institución.

Implementaremos mecanismos de supervisión especializada, análisis de KPIs, seguimiento de calidad en tiempo real y planes de mejora continua. Además, incorporaremos nuestras soluciones tecnológicas propias para la orquestación de procesos, el análisis de voz y la automatización de tareas, con el objetivo de incrementar la eficiencia y enriquecer la experiencia de cada usuario.

La planificación del servicio incluirá una fase de implantación estructurada y segura, con formación intensiva para los equipos, integración tecnológica con los sistemas de IFEMA MADRID, pruebas piloto y validación de procesos. Todo estará diseñado para garantizar la máxima operatividad desde el primer día.

En MST Holding entendemos que la tecnología es una herramienta esencial, pero que el verdadero valor reside en las personas. Por eso, cada agente será un embajador de la experiencia IFEMA MADRID, preparado para acompañar, resolver y fidelizar a los clientes en cada interacción. Cada llamada, cada mensaje y cada conversación contribuirán a reforzar la reputación de la institución… y la nuestra.

Comprometidos con el éxito de IFEMA MADRID

La confianza depositada por IFEMA MADRID en MST Holding representa un paso más en nuestra trayectoria como partner estratégico de grandes organizaciones. Este proyecto no solo consolida nuestra experiencia en entornos de alta exigencia, sino que nos sitúa en el corazón de los encuentros profesionales y de público que se celebran en IFEMA MADRID.

En MST Holding asumimos este reto con entusiasmo, compromiso y orgullo. Porque entendemos que gestionar la atención al cliente no es solo resolver consultas: es gestionar la emoción, la expectativa y la imagen de marca.

2026 marcará un punto de inflexión para Madrid, para IFEMA y para MST Holding. Porque sabemos que cuando se combinan innovación, experiencia y pasión…¡no hay meta que no se pueda alcanzar!    

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